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 姓名：傅成玉
性别：男
中国海洋石油总公司总经理，兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官。
傅成玉先生出生于1951年，毕业于中国东北石油学院地质学系，后获美国南加州大学石油工程硕士学位，在中国石油行业拥有逾30年的经验。
傅先生先后在中国的大庆油田、辽河油田和华北油田工作过。
傅先生于1982年加入中国海洋石油总公司，自1983年始，先后在中国海洋石油总公司与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌和阿吉普等外国大石油公司的合资项目中任联合管理委员会主席。1994年至1995年，任中国海洋石油南海东部公司副总经理。1995年12月任美国菲利普斯公司国际石油（亚洲）公司副总裁兼西江开发项目总经理。
亚洲油气行业最佳CEO傅成玉三进三出中海油
当傅成玉在美国南加州大学攻读石油工程硕士学位时，他做梦也不会想到，20年后他会作为“CEO(行情 论坛)”公司(中海油，CEO.NYSE)的CEO，向加州优尼科公司发出185亿美元的收购要约。
20年前的中海油刚刚成立3年，只有总价值为人民币22亿元的船舶、房地产等资产。
深谙国际惯例的傅成玉更不会想到，这宗迄今为止最大的中国海外并购案，遭遇了来自美国政界无端的重重阻挠。据报道，41位美国国会众议院议员日前签署一封致布什总统的公开信，敦促对中海油收购优尼科一事进行审议。
三进三出中海油
23年来，傅成玉在这家中国第三大石油公司三进三出。
1982年中海油集团刚成立时，已在石油行业工作7年的傅成玉从华北油田调入中海油北京总部，两年后，他被提升为中海油南海东部公司勘探部副经理。
而就在此时，傅成玉选择退出了中海油，到美国南加州大学读书，并将石油工程专业作为主攻方向。1986年8月，傅成玉回国后又回到了中海油，先后参与中海油与菲利浦斯、阿莫科等公司的多个合作项目，从联合管理委员会的中方首席代表、专家组组长一直做到联管会主席，随后被提升为中海油南海东部公司副总经理。
1995年12月，傅成玉第二次退出中海油，加盟美国菲利浦斯石油公司，在其国际石油亚洲公司担任负责中国区业务的副总裁兼西江油田总经理。
而在3年半之后，傅成玉再次回到中海油，出任南海东部公司总经理。事实上，加盟菲利浦斯本身就有中海油对其重点培养的意图。傅成玉在进入菲利浦斯之初，中海油给他“停薪留职”的期限就是三年。
1999年9月，为了到海外上市，中海油总公司分拆组建中国海洋石油有限公司，有海外学习和跨国石油公司工作双重经验的傅成玉参与了股份公司的组建工作，并被委以重任——执行董事和执行副总裁兼任中海油股份深圳分公司总经理。
不出一年，傅成玉便正式进入中海油的核心层。2000年10月起，他出任中海油总公司副总经理，兼上市公司中海油执行董事。随后，迅速升任中海油执行总裁。
而2002年8月，傅成玉则开始了第三次暂退——辞去上市公司中海油总裁，到中海油田服务股份有限公司(2883.HK)出任董事长兼首席执行官，而这本身就是中海油培养其作为接班人计划的最后一步。
据中海油内部人士透露，在这次调任之前，时任中海油总经理的卫留成曾对傅成玉说：“你有石油工作经验，有在跨国公司的管理经验，但是油服这块你没接触过，需要锻炼锻炼。”
一年之后的2003年10月，卫留成调任海南省省委副书记，“历练”完毕的傅成玉被任命为中海油总公司总经理兼中海油董事长、首席执行官，正式执掌中海油。
最佳CEO
执掌中海油之后，两年来傅成玉将重点放在了梳理中海油内部体系上。
从1982年到现在，中海油从拥有22亿元固定资产发展到现在市值几千亿元的公司，公司员工人数却从当年的3万人减到2万人，作为掌门人的傅成玉深知改革的艰辛。在人员的精简上，傅成玉坦言公司一直顶着很大的压力。上世纪80年代末90年代初，中海油砍掉职工技校，为此曾有员工到公司领导住宅区内烧花圈。
与给企业放权的改革不同，中海油的改革着重收权。过去中海油有几个大的地区公司，都是大而全、小而全。后来公司把销售权拿上来，资金统一支配，地区公司没有了投资权，这在一定程度上也和傅成玉的管理方针有关系。
在傅成玉看来，中海油一直集中精力发展主业，这是让他很自豪的。
从1993年开始中海油就把石油公司和服务公司分开，当时中海油提出：石油公司相对统一，专业公司相对独立，基地系统逐渐分离。而中海油也从来没有进入房地产、投资等领域。
正是因为在改革和整合战略等方面的突出表现，傅成玉被机构投资者研究集团推出的2004年亚洲股票市场报告评为全亚洲油气行业最佳CEO。
尽管着眼于公司内部体系的整合，傅成玉并不忌讳对外的并购。在此次中海油竞购优尼科之前，傅成玉对“走出去”战略曾有一番自己的阐释。傅成玉表示，“走出去”的目的，要紧紧围绕中海油的主营业务进行，而不是为了“走出去”而“走出去”。
中海油启动内部改革风暴 傅成玉为整体上市铺路
一场内部改革的风暴自2004年底在中国海洋石油总公司(以下简称中海油)基地集团有限责任公司(以下简称“基地集团”)上演。甚至有消息宣称，由中海油原有的五大后勤基地服务公司重组成立的基地集团将搭建一个“十大利润中心和五大成本中心”的组织架构。
此前，一直流传的中海油董事长兼首席执行官傅成玉关于推动中海油整体上市的设想似乎已开始付诸行动，而基地集团的内部改革无疑将成为突破口。
内部整合拉开改革序幕
关于中海油基地公司改革的消息在中海油2005年度工作会议上得到了证实。中海油总经理傅成玉的主题报告大篇幅的落在基地集团内部改革上。明确提出要在更高起点上筹划基地集团的改革与发展。
记者就内部改革的话题向中海油新闻处相关负责人求证时，得到李姓工作人员的答复是：“基地集团的内部改革确实已经展开，但关于成立十大成本中心和五大利润中心的说法并不准确。”
按照傅成玉在本年度工作会议上的说法，基地集团改革的总体思路是：要打造一个介于有限公司、专业公司之间，在专业化基础上多元化发展的产业集团，2008年要达到上市标准。
而基地集团内部的改革可以追溯到去年中海油对原5家基地公司的初步整合。早在2004年12月6日，中海油在北京成立了基地集团。新挂牌成立的基地集团由渤海公司、南海西部公司、南海东部公司、中海实业公司、东海公司五家原基地公司战略重组而成。其在中海油内部占据重要地位。据记者的初步统计，新成立的基地集团将成为一个固定资产突破150亿元，职工超过1万人的“航母”级企业。而自去年以来，在中海油内部，新的基地集团发展思路也基本厘清了，按照傅成玉的意思，“基地集团所属的专业公司要做强、做专，既要着眼于收入、利润上的快速增长，又要在企业发展质量上下大功夫，地区公司要控制规模，各类业务都要精干。不再发展任何新经营类业务，非经营业务更不要扩张，要做出特色，做成精品。”此外，傅成玉还对基地集团的自主化道路做了进一步定调。他表示，今后基地集团对上游产业的依赖度不能超过60%。
延续中海油改革之路
基地集团的内部改革令2004年在公司治理改革上相对沉寂的中海油再次启航。
而作为中国三大国家石油公司之一的中海油，其从1993年开始，就进行了体制改革的探索。先是完善“石油公司”体制，集中油气勘探开发的投资决策权、油气销售权，实现了资金的统一使用。此后，围绕上市的重组改革成了中海油改革的主旋律。1999年4月，中海油实施了“围绕资本运营加快资产重组和体制改革”的举措，以重组上市为主线，在完成海外上市的体制准备之后，向国际石油公司体制迈出了重要一步。
重组改革所带来的是资本市场上的初步成功。2001年2月，其负责海上油气勘探开发的控股企业中国海洋石油有限公司在香港和纽约成功上市，2002年下属专业技术公司海洋石油工程股份公司和中海油田服务股份公司分别在上海和香港上市。中海油由生产经营型企业向资本经营加生产经营型企业转变。
2003年，中海油又马不停蹄地着手于建立新的管理模式。具体就是实现一大转变，建立四个中心：一大转变是指总公司管理模式由命令和控制型向核心层参与及战略监督结合型转变。建立四个中心是指总公司应成为战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心和服务中心。
历经系列重组改革后，中海油已基本建立了以总公司作为母公司建立产权清晰的控股公司，对上游公司、下游公司、专业公司实行控股，资本纽带取代行政纽带成为企业主要的联结方式。“然而，中海油此前的改革只是停留在一级分公司层面上，分公司下面错综复杂的子公司的改革尚未进一步深入。”一位石化行业的证券分析师告诉记者。
欲为整体上市铺路？
2004年12月基地集团的成立意味着中海油更深层次的改革攻坚战开始打响。
“基地集团完成内部重组后，接下来的任务就是整合企业资源，这是企业经营战略的需要。中海油而此时进行的基地集团内部改革就是在这样的背景下进行的。是企业重组后理所当然的行为——从内部管理开始，提高基地集团的经营效率水平。”中国石油经济研究中心的一位专家分析说。
傅玉成显然看到了基地公司改革的重要性。中海油的后勤基地系统是拥有渤海公司、南海西部公司、南海东部公司、东海公司和中海实业公司5家基地公司的复杂系统。“中海油这部分资产相对来讲并不少，比例达到20%～30%，人员占到公司总人数的近50%。”业内人士分析，如何整合好这些资产，对傅成玉来说是道坎儿。
新成立的集团公司将按照上市公司的运作来执行。“公司董事会、监事会与经理层之间的责权界面要按照《公司法》的要求真正厘清。”傅成玉说。
对此，有证券分析师认为，严格的公司治理制度将有利于基地集团更快上市。而这也与傅成玉提出的发展口号不谋而合。“这个集团经济实力、运行质量要在2008年达到上市标准。”这是傅成玉对基地集团提出的要求。
而早在2004年天津工作会议，傅成玉在会上第一次公开提出了要“实现整体上市”。在中海油内部，上市的时间基本瞄准在2008年，无疑，实现整体上市才是中海油的终极目标。
而基地集团的内部改革可以看做傅成玉进行中海油整体上市运作的一个热身。
傅成玉笑谈中海油弃购优尼科
“中国企业应当走得更远，要为世界做出贡献。”在8月9日的“2006年第二届世界工商协会峰会”议题征集会上，中国海洋石油总公司总经理傅成玉这样表示。
傅成玉当天作为中国工业经济联合会主席团执行主席出现，不久前中海油放弃对优尼科的并购似乎并没有对他的情绪产生太坏的影响。
对于一个星期以前做出的弃购优尼科的决定，傅成玉说，弃购是在一个非常合适的时机下做出的，对优尼科和中海油的股东都有好处。对于目前流传的关于中海油收购方向的传闻，傅成玉一概予以否认，当记者穷追不舍时，他甚至抱着美国商务部部长特别顾问布鲁斯（上图左）的肩膀开玩笑说，“美国不让我进去，我可以去俄罗斯呀！”布鲁斯对此报以一阵大笑。但傅成玉强调，中海油今后是要将自己的主业做好，重点发展油气的储量和产量。
对于中国企业的国际化，傅成玉说，国内的企业不能只看到自己是中国的公司，应当站在全球的角度上看问题，不仅要为中国的经济做出贡献，也要为促进国际合作、为致力于世界经济的改善做出贡献。“不能就坐在这儿，还要继续往前走。
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