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姓名：杨元庆
性别：男
计算机硕士，高级工程师。联想集团董事局主席。
1964年11月出生，浙江人。
1989年，应聘至联想。
1994年，29岁出任微机事业部总经理。
1995年，出任联想集团助理总裁。
1996年，晋升为联想集团副总裁。
1998年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。
2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。
2001年，任联想集团总裁兼CEO。
2004年12月，任联想集团董事局主席。
现兼任中华全国青年联合会常委、中国企业家协会理事，及中国科技大学客座教授。
这个注定要承担起“联想微机革命”的人，既不是公司研究部门的资深科学家，也不是老一代的管理者，他甚至与公司传奇般的汉卡和主机板的开发历史没有任何联系。杨元庆这一年还不满30岁，所具有的全部职业经历只是外国品牌的代理商。
杨是出生在晶体管时代的一代新人。他的外表令人印象深刻，身高1.81，宽肩，面色白净，棱角分明。无论在当时还是成名之后，他都不是那种喜欢张扬的人。他的性格是一个矛
盾的集合体：敏捷却又内敛、刚硬却又含蓄。他有一种过人的智慧，但却并不善于与人沟通。他在行动的时候总是带着一种强烈的霸气，锋芒毕露，对任何事任何人，包括对他的老板柳传志，都是一副坚决、固执和不肯妥协的态度。但在表达思想的时候，他总是露出一丝羞涩。他在公开场合讲话总是显得不够自信，因而带着难改的口头语：“我觉得……我觉得……”，或者“这个……这个……”。以当日情形来看，柳传志身边的年轻人中，有很多比杨元庆更聪明，更机敏，更善于表达，也更早地进入公司的权力核心。但是毫无疑问，他是当时公司里面业绩最为突出的经理之一。
有意思的是，让柳传志终于对杨产生强烈印象的原因不是他的业绩，而是一件偶然发生的小事。那一次柳传志给他打电话，说要派他去夏威夷参加惠普的全球代理商大会。杨回答：“最近销售的事情特别多，如果实在忙不过来，能不能换具体管业务的杨立斌去？”正是这一刻让柳传志大有感慨：
当时出国风非常盛，无论谁有了出国的机会都很高兴。杨元庆是早想要出国的人，但是他却说让别人去，而且他的口气特别自然，漫不经心的，绝没有给你一个感觉，好像他有多高的风格。这个电话给我很深的印象。
了解柳传志的人都知道，他在很长一段时间里都是“认人唯才”的。他曾有个经典的表述在公司流传很广：“假如有一个人本分老实但没有能力，另外一个人很有能力但不大老实，那么我要用谁呢？用后面这个。我宁愿再找一个人来看着他。也要让他发挥才干。”一定是这些年的很多事情让他改变了自己的想法，所以才会对杨元庆的一件小事发生如此大的兴趣。也许正是从这一天起，杨元庆在柳传志的“接班人序列”中，占到了第一位。
杨元庆1964年出生在安徽合肥，祖籍却是浙江定海。那里是中国最大渔场，不过，这个家族的打鱼为生的历史到杨的上一辈结束。父亲4岁时离开了老家到上海，又在上海长大。所以杨元庆在简历表上填写的祖籍的时候，一直觉得“那和我没有什么关系”。他在安徽长到17岁，然后去上海交大学习，毕业之后回到安徽，进了中国科技大学读研究生。这就是他进入联想之前的全部履历。那段生活尽管简单，但却在他的性格中留下了深深的痕迹：“我读了两个学校，学的都是计算机。我觉得交大相对来说比较严谨，注重逻辑思维，学生就是为了一个好成绩，也比较听话。而科大就更自由，更开放。科大的学生雄心勃勃，而且有主见。我觉得这两种方式都需要，其实对我都有帮助。”
他认为能够执掌公司的微机事业是一个难得的机会，也是一个挑战。“我喜欢挑战，喜欢困难的问题，”他说，“那会让我很兴奋。”
他想象着和那些跨国公司的竞争是一件多么刺激的事，决心大刀阔斧地改变公司。过去四年公司权力分散，各自为政，与微机有关的人员在整个公司已有400多人，分散在5个部门，机构庞大而有彼此牵扯，这本身已是官僚作风的土壤。部门的经理又像“绿林好汉”一样守着自己的山头，还大胆地藐视总裁室的权威。当有一个关于销售的问题要大家坐在一起来解决的时候，就会发现原来每一个人都有自己的利益和自己的目标，就好像一个人想去香山，另一个人想去天坛，第三个人想去八达岭。把这些人弄在一起构思行军路线，永远无法同行。杨元庆在协助毕显林领导微机销售的时候，每天为这种体制带来的弊端所困扰。这种情况迫使他以一种全新的逻辑来组织新部门的构架——它将以一个产品的整个流程为基础，而不再是建立在所有产品的某一环节上。
分散的管理体系开始向新的部门集中，杨元庆将与微机有关的一切权利集于一身，调动公司的所有资源。他把归在他名下的300多人一举削减三分之二，只留下112个人，个个都是精兵强将。杨在公司的年轻人中有一大批支持者，但最重要的是他得到了两位元老的支持，50岁曹之江和年纪更大的袁宝玑情愿给年轻的领袖充当助手。这两人都是技术上的出类拔萃之辈，也是新生一代连接过去的桥梁。杨按照多年以来形成的习惯，始终称他的两位助手为“老师”。在杨元庆统帅微机事业的最初两年里，这两个人的支持非常重要。因为杨把许多事情全都交给他们去照看，包括最为重要的产品研发和产品质量，而他自己则倾心尽力地建立全新的销售体系。那些日子，他只要对“曹老师”和“袁老师”说一声“后面的事情请你们多管管”，就可以放心地走遍全国。
在杨元庆的带领下，联想计算机自一九九七年起一直为中国最畅销的电脑品牌，并于一九九九年跻身亚太地区(除日本外)销量第一，这纪录一直保持至今。联想品牌的笔记本计算机、外部设备及服务器均在中国市场位居前列。同时，联想不断在技术创新上取得突破，二零零三年底，联想成功研制出每秒运算度超过四万亿次的「深腾6800」超级计算器，在当时的全球超级计算器500强中位居第14位。二零零四年，联想集团更成为国际奥委会全球合作伙伴中的首家中国企业。
杨元庆:联想五年内赶超戴尔 打造全球最佳PC品牌
9月15日消息，联想董事长杨元庆日前表示，在未来五年内，联想的发展速度将达到业内平均水平的2倍。届时，联想将成为全球最具竞争力的PC厂商，代表着全球最高质量的PC品牌。
据《金融时报》报道，杨元庆说：“在未来五年内，新联想将成为全球最具竞争力的PC厂商，代表着全球最高质量的PC品牌。到那时，联想的发展动力将不再局限于PC业务，同时还将来自其他产品市场，如手机业务等。”
同时，杨元庆还暗示，联想最终还会将手机等其他非PC产品推向海外市场。但当前，联想的工作重心是在创新的同时，重点瞄向高增长业务领域。如发展中国家的个人消费者市场和发达国家的移动和小企业市场。
杨元庆还补充道，联想还将对中国的制造工厂进行巩固和合并，以降低成本，目前，联想在中国共有四家工厂。据第一财季报告显示，联想在中国的PC市场份额出现了增长。
联想首席营销官DeepakAdvani表示：“在一个PC已经变成日用品的年代，我们追求的是创新。当前我们关心的是发展，重点要维护好当前客户。”Advani还透露，联想还计划增加ThinkPad笔记本在美国和新兴市场的销售量。
据联想CEO史帝夫-沃德透露，作为市场拓展计划的一部分，联想到今年年底将新增800家专卖店，从而使专卖店的总量达到5500家，其中印度有70家。
杨元庆：联想整合速度超过预期
上周，联想集团发布收购IBM个人电脑业务后的第一份季度财报，营业额高达196亿港元，与去年同期相比增长234%。这张光鲜的成绩单，令得此前不看好联想PC蛇吞象的怀疑人士跌破眼镜，一时间，褒扬淹没质疑，充满了整个IT业界。
面对此一时彼一时的毁誉，联想集团董事长杨元庆诚恳而坦然地表示，“盈利是非常初步的，我希望不要误导大家，我们已经完成了整合，已经实现了稳定的业务模式，已经彻底扭亏为盈。”近期，联想集团仍要专注PC业务，实现两条腿走路，而如何将联想中国与联想国际的业务真正统一起来，在全球范围内形成可持续性盈利的、成熟的业务模式，将是整合战略的关键节点。
“希望年内能完成整合”
南方都市报(下简称“南都”):能否总结一下，联想中国、联想国际如何实现双双盈利的，是IBM本身的业务基础好，还是新联想整合计划执行得比较好？
杨元庆:一方面，IBM客户基础非常好，品牌基础非常好，前景也比较好；另一方面，该笔交易的条款订得好(如IBM现销售团队继续按既定任务量销售联想国际产品)，当初谈判时，我们细致地分析它值不值得买，后来真正变成我们业务，验证发现当时大多数的假设都是成立的。
当然从我们宣布这个交易以来所做的事情，特别是整合步骤的制订和执行，对这次突出的业绩也有很大的影响。整合被分为几个阶段，第一阶段(头3个月)是宣布交易，稳定客户、稳定员工；第二阶段(3个月后至现在)我们对集团总部进行整合，其中财务部、人力资源、法务、企业传播等8个职能部门已经合并在一起，并已开始发挥协同效应。为什么先合并这些？那都是经过缜密思考和规划的，例如采购先合并，就能在全球进行采购，两家的零部件供应商一比较，哪个低我们就买哪个，生产成本直接就降下来了，采购整合产生的协同效应在上两个月间，已经为我们带来了600万—700万美元的收益。
南都:下一步的整合将如何进行？有没有具体的时间表？
杨元庆:我们两边的业务还没有真正整合在一起，还分联想国际和联想中国，下一步肯定要把供应链、业务单元整合在一起，最后就是产品线的整合。这些本来预计要一年以后才进行的，但是现在我肯定可以提前，把两个业务变成完整的一个业务，把两支队伍变成完整的一支队伍，肯定不要18个月，我希望本年度就能完成。
“联想业务模式不输戴尔”
南都:整合最困难的是什么？从收购时业界的一片猜疑到现在两个部门都实现盈利，是否说明合并后的新联想已经度过了最困难的时期？
杨元庆:整合没完成我们就赚钱了，现在赚的钱都是快速成本实现的，例如上面提到的采购成本的下降。这个盈利是非常初步的，最重要的是要实现一种统一、稳定、可持续增长的业务模式并彻底扭亏为盈，我们后面还有更艰巨的工作要做。
即使这样，对于这个盈利我也不满意，因为我们现在的净利润率只有1.8%，而联想原来业务模式的利润率是5%以上。我认为，如果一个业务不能维持在5%左右的净利率的话，就不是非常健康的业务模式。下一步通过我们进一步的整合，就要让它达到5%的盈利目标，当然这不是一两年能够做到的，不断地改善，也许是三年以后的事情。
南都:新联想未来稳定的业务模式是什么样的？联想中国与联想国际谁的业务模式更好？重点将对哪一方面进行改造？
杨元庆:在中国市场上，联想原来成熟业务模式是端对端，即从研发、生产制造、市场、销售到服务，五个环节全程能够控制，都能应市场变化快速作出反应，这种优势可能比控制价值链某一个环节的成本优势要大。戴尔在强调它的业务模式，实际上我认为联想的业务模式绝不输于戴尔，甚至要好于它。
在这方面联想中国比联想国际做得要好。IBM过去主要是关系型客户(政府企业大客户)，但是它的供应模式即使是对关系型客户也不是最优。光客户是关系型不行，还得整个模式适应关系型客户的要求，供应链怎么样按单生产，产品怎么样让用户可以自己配置、挑选。
“在新兴市场复制中国模式”
南都:联想这套业务模式在中国运用得炉火纯青，会不会“复制”到海外市场呢？
杨元庆:联想全球战略正在制定中，现在董事会里意见比较一致的就是我们接下来要重点开发包括以印度、巴西、俄罗斯为首的新兴市场。一方面联想的产品非常适合这些市场；另一方面，联想的业务模式在这些市场是具备复制条件的，我们可能需要从联想中国派出人去开发新兴市场，去覆盖IBM业务未能达到的区域。
这招在亚欧市场比较有效，但在美国就不大行得通。在美国只能进卖场，而卖场的毛利率远高于PC毛利率，在卖场卖PC的成本比在网上卖要高，如何把PC卖给零售客户是很大的问题，但美国市场我们是一定要进的，只是业务模式必须设计好。
南都:据最新财报显示，戴尔第二季度盈利10亿美元，利润率达到8%，请问如何看待这个问题？
杨元庆:我很高兴听到这个消息。戴尔的利润率可以达到8%，而新联想现在的利润率只有1.8%，这说明行业还有很大的增长空间。一方面我们的产品有优势，另一方面，现阶段新联想并不追求那么高的利润率，以较低的价格卖同样的产品，这样还卖不出去么？！
“永远保留Think品牌”
南都:根据合并的条约，IBM的品牌可供新联想使用5年，而Think品牌则永远归属新联想，Think品牌会永远存在吗？它与联想旧有的Lenovo品牌会不会产生冲突？新联想以后会将Think归并到Lenovo下吗？
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