汽车业巨子——李•艾科卡
   1978年 克莱斯勒汽车公司濒临倒闭破产。
   1980年 克莱斯勒汽车公司扭亏为盈。
   1982年 克莱斯勒汽车公司盈利11.7亿美元，还清了13亿美元的债务。
   1983年 克莱斯勒汽车公司盈利9亿美元，提前7年偿还了15亿美元的政府贷款保证金，发行股票2600万股，仅数小时就抢购一空。
   1984年 克莱斯勒汽车公司实现盈利24亿美元……
是谁拯救了克莱斯勒汽车公司？是李?艾科卡！他在拯救面临倒闭的克莱斯勒汽车公司的同时，也完成了一生最完美的壮举，成为美国人心中的英雄。
   1983年的一次美国“最佳企业主管”的民意测验中，艾科卡以绝对多数票领先；1984年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，头号大标题是：他说一句话，全美国都洗耳恭听。
   1984年12月，美国出版了《艾科卡》传记，该书出版后，瞬间就被列为美国畅销书之首，发行260万册。在日本，《艾科卡》一书1个月就售出20万册。在伦敦，《艾科卡》名列畅销书首位。沙特阿拉伯的政治家把《艾科卡》作为管理者的必读书。对此，密歇根州的州长说：“艾科卡是世界上最受尊敬的企业家！”
   1985年仅两个月，艾科卡就被1270个不同组织邀请去演讲。在克莱斯勒，所有蓝领人对艾科卡的尊敬已达到近于忠君的程度，数以万计的美国人给他写信，请他去竞选总统。
一个CEO到底为什么能够有如此的影响力？
   
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第一次辉煌
   李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州的艾兰敦，父亲是意大利移民，受父亲的影响，他认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。大学工科毕业后，他进入了著名的福特公司，被分配当一名见习工程师，但他喜欢和人打交道而不是和机械打交道，而且他认为销售从来都是汽车业的关键，是企业的精华，所以他迫切希望进入销售部门搞推销。
   经过艾科卡的勤奋和努力，他实现了自己的愿望，而且不久就被提升为费城地区的销售副经理。1953年，他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80%的款，然后每月付56美元，3年还清。这种销售方式几乎人人都能接受，因而刺激了市场需求。不到3个月，费城地区销售数量从全国的末位一跃为首位。后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略和重要组成部分。作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。
1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理，接着，他便开始接手式样好、性能强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。这一仗大获全胜，于是1970年艾科卡荣升为福特公司的总裁。
   在他就任总裁的8年里，为福特公司净挣了35亿美元，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩，这也是艾科卡创造的第一个辉煌业绩。但成功招致嫉妒，1978年7月，福特二世解除了艾科卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪变成100万美元的退休金，条件是不要受聘于其他公司。
艾科卡为此大为愤怒，拒绝了福特二世的100万美元，只身离开了福特公司。国际造纸公司等多家公司闻讯前来请他，他一一谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校也来聘请他担任院长，他也谢绝了。
   当人们都在猜测艾科卡到底在等什么的时候，深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长前来聘请他，他欣然接受，立刻走马上任。人们这才等来了结果，他上任后宣称：公司起死回生之前，自己的年薪为一万元。原来他在等待向福特公司挑战的机会，他没有忘记福特二世对他的伤害。
   从此，艾科卡开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉，并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。
受命于危难之际
   艾科卡真正走上汽车巨人的前进历程，绝对不是在福特公司里的那些岁月。只有在拯救濒临倒闭的克莱斯勒公司的时候，他的才能才最大限度地发挥出来，并且达到了令人咋舌的地步。
克莱斯勒汽车公司是美国有名的大公司，它的前身是麦克斯韦尔汽车公司。以经营汽车业务为主，也涉足游艇、钢铁、艇外推进器等业务以及军用物资生产，还有出口、运输、金融、租赁和保险领域。公司在美国拥有36家汽车制造厂和汽车零部件厂、22家零部件仓库以及10家国防及宇航业工厂。
   公司产品主要分为两大类：一是汽车产品。包括成品汽车及其零部件，公司也从其他汽车公司引入小汽车并为其销售，生产所需的工程技术、设计制造设备由克莱斯勒技术中心提供；二是克莱斯勒金融业务。克莱斯勒金融机构及其附属机构为克莱斯勒的客户提供各式金融服务，也提供批发和零售金融服务、租赁服务、库存金融服务和消费信贷。此外还有其他的，主要是五星运输公司及其附属机构从80年代末开始提供的汽车租赁服务。
   克莱斯勒公司在二战以前曾有过辉煌的历史，创业短短的10年间迅速上升为美国第二大汽车公司。然而，由于40年代公司为降低成本一直不肯改进原有车型，墨守成规，未进行重大技术创新，而使公司在汽车市场声速扩张的时期丧失大好机会，丢掉了很大一部分市场分额。此后，公司以购买克莱斯勒澳大利亚公司的大部分股权为开端开始了在北美以外扩张的历史。然而在公司努力扩充业务的同时，内部却不断发生人事摩擦，致使公司一度陷入濒临破产的窘破。
   尽管如此，这一时期公司还是没有停止大规模的扩张活动，扩张同时还展开了规模不大的多样化经营活动，兼并了许多汽车零部件制造商，以提高公司自身的产品种类。
在70年代的石油危机中，为应付原油价格上涨、国际竞争激烈、不断上升的投资成本，公司被迫将大部分重要的国外资产处理掉或进行改组。
   但公司并没有吸取以往的教训——因为石油价格飞涨，消费者不得不选用省油、质高、价低的小型车，对此公司却没有正确的判断力和对形势的客观估计，在这重要的转型时期没有迅速调整生产方向，继续保持大型车的生产，导致公司市场占有率再度迅速下降，几乎破产。
   艾科卡始终忘不了在54岁生日那天，福特二世给了他最后的通知，从豪华的总裁办公室，搬到一间简陋的仓库去办公。这刻骨铭心的羞耻，鼓舞了他重振事业的雄风。克莱斯勒公司正是他向福特挑战的机会，在受重大的打击之后，他终于“从灰烬中再次崛起”，完成了他最辉煌的人生历程。
   艾科卡加盟克莱斯勒公司的当天，报端公布了克莱斯勒第三季1.6亿美元的亏损，创下了该公司有史以来最高赤字纪录。克莱斯勒的惨状只能用“束手待毙”4个字来形容。
艾科卡第一天班，就发现克莱斯勒是一家腐化而且混乱的企业，并且公司缺乏一套完整健全的财务管理制度，全公司里没有一个人真正明白财务计划和目标的意义，即使是最基本的财务问题也搞不清楚。
   艾科卡向公司财务部门索取每一家投资工厂的报酬率资料，竟得不到任何结果。他从资产负债表上看出了公司人员士气的低落以及管理涣散的严重性，他不禁感慨地说：“像克莱斯勒这样的大公司，居然用开小杂货店的方式来管理，实在叫人不能理解。”
   1981年11月，克莱斯勒一天的开销大概是5000万美元，但整个公司的账面上只剩100万美元。这简直极其荒谬，这就跟你的活期存款户头里只有1.5美元是一样。在汽车行业里，100万元等于是你放在抽屉里的零钱。由于所剩现金太少，付薪水也成为头痛的问题。克莱斯勒财务窘迫之状，可用下列小故事予以说明：
  “有一次开会时，我们请本地的小吃店送三明治过来，很快就有话传回来：‘你们是克莱斯勒的人？对不起，除非你们先付钱，否则我们不送！’这就是当时克莱斯勒的处境。”
从头收捡旧河山
   艾科卡凭借多年的管理经验，认为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查，他很快摸清了公司的5个致命弱点：
   一是纪律松驰。他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事。前总裁卡费罗的办公室竭竟成为人来人往的过道，职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。而前任总裁女秘书在工作时间随便办私事。这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以容忍的地步。
   二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。设计部门、制造部门与销售部门各自为政，财务管理一塌糊涂。
   三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说：“每个山头都有王爷，各自占地为王，办起事来互相扯皮、踢皮球。”
   四是库存积压。公司不按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，存货8万多辆。为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。
   五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元，1979年初，亏损高达11亿美元，积欠多种债务达48亿美元。
针对这几个长期遗留下来的致命弱点，艾科卡采取了这样的措施。
一、精兵简政，起用能人
    在精兵简政方面，艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈一律撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在52个生产工厂中关闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了1/3。第三斧，削减雇员。他先后解雇了9万多人，裁员率超过50%，经纪人由5800人减少到3700人。
    艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他的那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匮乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意，连“挖”带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。
   第一个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德?格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做了的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭，成为克莱斯勒第二把手。
   第二个被他请来的是早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁保罗?伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了30年，既埋头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。
   第三个 由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫?米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手，被艾科卡视为“当家理财的一把好手”，破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。
第四是在艾科卡手下干了24年的哈尔?斯帕利奇。此人其貌不扬，但谋略水平高，预测能力强，他预测三四年以后市场上最需要什么样的汽车，艾科卡委任他主管公司生产计划。
另外，他还雇请了福特公司的公关先生加?劳克斯来主管销售，聘请原福特公司总工程师，已退休的汉斯?马赛厄斯负责全公司机械制造，提拔能在“鸡蛋里挑骨头”的福特公司的乔治?巴茨负责产品质量。
   总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。招募到人才以后，艾科卡对人的管理也有他独特的地方，他的方法是：
   1、与属下交谈。他认为，管理就是发动他人去工作。一个企业运作得好，就是员工发动得好，而发动员工的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。
   2、实行季度检查制度。每三个月他就同属下共同检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处：不断制定自己的目标；使人更有成果，充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，我动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间的对话，促使他们沟通思想、融洽感情、增进了解、改善关系。
   3、激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。
   4、不能随便变动职员的工作，因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。
   5、一名领导无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去干，下一级再鼓励他的下级去干，绝不越位去干本应属于下级干的事。
二、开源节流，力渡难关
   艾科卡首先争取政府贷款。但作为亏损企业，要贷款何其困难，艾科卡豁出老本，背水一战，用巨资游说国会内外关键人物，活动政府上下要害部门。终于得到了15亿美元的贷款保证。然后，又在州级政府和民间四处活动，筹集了相当可观的资金，财政拮据的状况才得以缓和。
   然后，他开始裁人减薪，减少劳务开支。工资支出由21亿美元减少到15亿美元；1700多名高级职员减薪10%，级别较低的职员减薪2%到5%，同时宣布待公司赢利之后，重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议，同意公司关于暂时冻结红利的意见，表示与公司有难同当。
   同时，艾科卡还大力改善库存管理，压缩库存费用。他大胆引进日本丰田汽车公司“及时进货，及时使用，快速循环”的管理方式，在压缩企业规模的同时，注意工厂和仓库布局相对集中，就近使用；把费时、价高、大批量和火车运输，改为廉价、省时、小批量的汽车运输，每年节省库存费用开支4.5亿美元。与此同时，他让设计制造部门大力研究不同种车型使用相同的零部件，将公司生产的零配件从7万多种减少到4000多种，给进货、库存带来了很大方便，每年又节省开支3亿美元。公司的年库存价值由21亿美元降至12亿美元。
   对采购、预算、生产等方面进行综合改革，也是开源节流的一个方面。艾科卡把原来公司原料产、供、销一直在内部循环的方法，改为只要自产零件的成本不如购进合算，就从外部购进；把过去完全根据自己产品的成本拟定内部预算，变为必须通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算，促使工厂自觉向同行业低成本看齐；再把进口项目变为自己生产。通过这些改革，努力降低成本。
三、重新打通资金和产品流通渠道
   多年来，克莱斯勒与经销商的关系一直都不好，因为所有经销商几乎都习惯于收到克莱斯勒的新车后再重装一次。艾科卡到任后，很快组织与经销商们见面，与他们交流意见，告诉他们公司准备在各个领域树立纪律观念，再三许诺保证产品质量。之后又多次举办经销商培训会，为他们提供商品信息，介绍汽车技术知识等。
   艾科卡此举带来的意义不仅仅是紧紧地团结了经销商，而且在和经销商修复好关系后，利用他们的社会影响和惊人的活动能力，克莱斯勒得到了新的贷款，获取了新的战斗机会。
克莱斯勒又在技术上转产新型省油的汽车，直到石油价格下降后才恢复生产克莱斯勒大型车和新型敞篷车。通过努力，公司3年就发生了根本变化，比原定偿还期提前7年还清贷款。
这样，艾科卡的大胆改革使得克莱斯勒从濒临灭亡的悬崖边获得一线生机，于是进一步的反攻计划开始了。
起死回生
   艾科卡通过硬挤细抠，总算走出了低谷，手中有了钱，便有了大展宏图的力量和机会。通过一系列的动作，艾科卡将带领克莱斯勒公司开始起飞。
   第一，加强市场调研预测，果断调整产品方向。克莱斯勒过去失败的惨痛教训，就在于市场信息严重缺乏。艾科卡大力加强了市场调研部门的工作，并于1982年11月组建了一个60人的调查小组。
   艾科卡根据80年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势和调查小组提供的信息，正确地预测到市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏。于是他果断拍板定案，将本公司保留多年的“纽约人”牌大、中型车加大产量。同时，又迅速拿出几种样式的新产品以在市场上抢得一席之地。
   第二，摸准时尚变化规律，推陈出新，先声夺人。敞篷轿车从汽车初兴到60年代中期美国经历了“三起三落”的变迁。1976年4月21日，底特律市长曾煞有介事地为美国最后敞篷车举行了“告别仪式”，于是这种车在大街上便销声匿迹了。
   艾科卡独具慧眼，看清了汽车造型“高岸为谷，深谷为陵”的变化规律，摸到了美国人想重坐敞篷汽车“重温旧梦”的时尚走向。艾科卡大胆决定重新生产敞篷汽车。1982年，“道奇400”新型敞篷车先声夺人，投放市场后十分畅销，开始估计有3000辆就能满足需要，没想到一气卖了2.3万辆。后来通用、福特公司也紧步后尘，克莱斯勒多年来头一次走在他人前面，艾科卡感到无比自豪。
第三，不断变换花色品种，努力提高产品质量。产品经营的关键在于“创新”。在汽车新产品中，一般分为市场型和技术型两类。市场新产品主要是在总体设计、车体形状、装潢色彩等方面进行改造，花钱少、周期短，见效快，艾科卡审时度势，量力而行，把开发市场新产品作为重点来抓。于是决定以前轮驱动高速省油的长型车为基本模式，争取基本部件一体化、车型品种多样化的生产路线。结果是投资不多，花色品种却不少，使顾客接踵而来，尽情挑选。
另一方面，艾科卡始终抓住产品质量不放，并采取了一些有力措施。公司投资1800万美元，建立了一个电子计算机化的测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到全部由计算机承担全部设计工作，大大提高了设计质量。公司又花费1亿美元，改造老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部安装，使装机质量明显提高。
   据1978年的验车报告称，公司所产汽车的年可能维修费由4年前的358美元下降到157美元。1983年统计，当年客户对克莱斯勒汽车撤销订货数只有7000辆，而同时对通用公司的撤销定货量是120万辆，而福特公司多达160万辆。
   第四，充分利用广告的作用，大力扩大影响。由于前几年克莱斯勒“臭名”在外，人们对其新产品总是将信将疑。要改变这一形势，必须借助广告舆论，给公众留下全新的印象。
艾科卡毅然取消聘用多年的原来两家广告代理人资格，不惜重金改聘广告行里的佼佼者——“凯依埃”广告公司。该公司不负厚望，连出妙招，广告做得有声有色。克莱斯勒做广告强调“突出个性”，不搞“一锅煮”，避免雷同，力求使每一种牌子的车在广告市场中形成自己独特的个性和鲜明的特征。
   第五，灵活确定售价，重视售后服务。艾科卡为巩固和扩大市场，制订了公司有史以来第一个以市场计划为重点的行销方案，实行优质优价，劣质劣价，有升有降，灵活变通的特价战略。同时为刺激销售，巩固和扩大自己产品市场，精心搞好售后服务。
公司不从不搞“离店不认账”一类的自绝后路的买卖，对自己的产品不仅保质量，保使用寿命，而且随时提供热情周到的保修服务。他们把小汽车的保修期定为5年，行程5万英里，这类免费的长期售后服务，在大的汽车制造厂家中，惟此一家。
完美的结局
   自此，艾科卡登上了他生命中的第二次顶峰，过程如此完美，无懈可击，以致人们忘了克莱斯勒的转机是依靠政府大笔的紧急援助，或者没有人会去在意艾科卡任期的后期，股票价格会低于市场平均水平的31%（在他离职6年后，德国人拥有了这家公司）。正如他自己所说的：“即使遭遇逆境，仍要奋勇向前；即使世界分崩离析，也绝不气馁。天下没有白吃的午餐，勤劳工作必有回报，正是这些信仰造就了伟大。”
沃顿评语：
在过去的25年里，没有人能像李?艾科卡那样给美国的汽车工业带来如此大的变化。他作为福特野马型汽车之父而闻名遐迩，这款车型也成为最成功的典范之一。在担任克莱斯勒总裁期间，他缩减开支，向政府借款数千万美元扭转了公司破产的局面。艾科卡深信，成功的关键就在于果断决策，所谓业务决策，就是有关人员、产量和效益的决策。