经典成本控制

　　“在很多人看来饲料可能是一个低能产业。但是不要小看饲料业，我做重工业的初始资金都是饲料行业赚来的。”刘永行笑言。

　　“饲料行业前年开始亏损，但是东方希望集团依然可以保证盈利能力，利润达到7%至8%。”1999年全国1.3万家饲料厂亏损,2000多家倒闭。但是刘永行带着东方希望集团活下来了，而且活得不错。

　　刘永行非常重视固定资产投资以及工厂日常消耗的成本控制。

　　事事追求点点滴滴的合理化；竭尽全力创造企业的相对优势。这两点被刘永行列入了东方希望的价值观。1990年，东方希望集团开始进行资本经营的尝试，即按照第一个饲料厂新津县饲料厂的成功模式，在全国各地复制一批企业，拓展全国市场。之前，新津厂的饲料运到外地，成本要上去一大截。刘永行认为必须实现“销地产”，才能使企业成本有效得到控制。

　　如同撒豆成兵，刘氏兄弟的饲料厂从1995年到2000年，由26家厂迅速扩展为100家。而兄弟分家之后，目前刘永行旗下还拥有60多家工厂。2002年，整个希望集团在全国的饲料厂已接近120家。刘永行表示，接下来的目标是在2010年销售饲料1000万吨、销售额200亿元，全球第一。

　　“所以说企业亏损不仅仅是因为市场的因素，还要考虑到投资的规模，尤其是固定资产的投资，以及在变化的市场中企业的相对优势。”

　　后期进入的铝业情况也大抵如此。“外国人投资1美元的，我们投1元钱能否完成？外国人需要筹备3年的，我们1年能否完成？”刘永行认为，假如企业经营可以符合上述的假设，就可以形成竞争优势。况且中国还有成本较低的人力。

　　事实证明，刘永行在重工业方面达到了上述的成本控制目标。

　　毛泽东提出：“多快好省建设社会主义”。刘永行建设东方希望也秉承了同样的思路，他说企业经营的“好”一定要是框架性的好、规划性的好、可预期的好和可完善的好。包头的铝厂从动工到投产仅1年，除掉3个月的冰天雪地和3个月的“非典”期，刘永行用半年的时间打破了国际上“动工到投产3~5年”的惯例。

　　“国外有个算法，建成1万吨电解铝的生产能力需要几亿元。包头项目我们的投资低于国际标准很多，而且采用世界先进技术，非常环保。我们具有国际竞争力。”

　　在进入铝业第3年，刘永行已经可以将精力平均分给饲料业和铝业。作为东方希望集团的第二主业，铝业一开始要花费刘永行60%到70%的精力。“今年过年，心里肯定舒坦多了。”刘永行坦言。他说他在投身新行业的过程中感受到了“紧张的愉悦”。

发酵粉还是面粉

　　从1998年开始，刘永行就给自己定下了减少电话的目标。刘永行将签字的权力分给了下面的副总，除了看书和阅览信息之外，每天另一部分时间用来给每个部的部长开例会，每天十几次会，每次会议持续两三分钟。果然，在和记者见面的两三个小时内，他没有接一个手机。

　　无论是企业管理还是产业营销，刘永行总是在计划内循序渐进。刘永行有足够的耐心完成每一步企业运作和营销的转变，并在规定的时间内力求做到尽善尽美。

　　按照投资银行业的一句比喻：“实业好比面粉，虚业好比发酵粉。蒸馒头主要靠面粉，发酵粉只要一点就够了。”刘永行显然并不乐意成为可以迅速膨胀的“发酵粉”。“我给企业做过15年规划，因为这样不会急功近利，不至于做事情太毛糙。”他说。

　　正如业界所评析的“保守”，刘永行似乎一直没有表现出对于资本游戏的兴趣。

　　1997年底，当资产重组、低成本扩张、多元化被热炒之时，他提出要“慎对资本经营和低成本扩张”，指出“多元化既是机会又是陷阱”。他在企业内部管理中首倡精细化、合理化原则，尤其在固定资产投资方面千方百计压缩成本。

　　尔后，民营企业大举并购之风盛行，如德隆系和斯威特系在2000年后表现出的冒进。但是刘永行却一直不为其所动。“那些都是‘虚的’。”刘永行的回答十分简单。

　　“为消费者付出多一点，贡献多一点。”这也是刘永行的企业价值观之一。与刘永行相比，弟弟刘永好更加热衷于资本运营。他的名言是：“做饲料是一分一分赚钱，做房地产是一毛一毛赚钱，做证券是一块一块赚钱。”刘永好投资房地产并且取得了较大规模，但是却丝毫没有引起刘永行对投资房产的热情。他说他坚决不会投入房地产。

　　刘永行自我评价“不善‘勾兑’”：“民营企业投资，不能分散精力、资金。我从做饲料到做重工业，已经跨度很大。”他说东方希望的想法，就是为国家、为民族，以实业的角度踏踏实实地做点事情。