第三章：傲慢：失败前的骄傲
   
    傲慢的标准定义可以是：无礼地展示出优越性或妄自尊大、骄傲、自大、傲慢无礼或者蔑视的态度。傲慢与自我意识的膨胀密切相关，导致太过于沉迷自己的想法，而不屑于倾听别人的声音。傲慢是一个与实际不符的过分膨胀的自我形象。在古希腊戏剧中，傲慢或狂妄自大是导致伟大英雄没落的“悲剧性缺陷”。在当今世界上，大公司亦因为同样的毛病频频失足。让我们想想哪些情况有可能导致傲慢态度。
   
    过去的非凡成就歪曲了你对当前现实的理解
   
    像其他几个自我毁灭性的习惯一样，傲慢可能源于非凡成就。最可能产生傲慢的一种情况是，一家公司通过取得令人意想不到的亮丽成就，一举夺得行业老大地位，并在随后成功扛住一波又一波的竞争、监管甚至舆论冲击。很自然地，这样的一家公司会开始相信，外部势力不足道矣，能奈我何！然后媒体和公司利益相关者（供应商、经销商等等）的认可将使其更加确信这一点，同时其将变得声名远扬。对我来说，这是“从优秀到卓越”的真正含意：公司并没有改变，但其成就被喜欢夸大其词的媒体过度吹捧。渐渐地，这家趋于傲慢的公司开始相信媒体的夸耀是真实的。然后就是我们熟悉的故事：成功本身招致失败。有一个特别好的例子，让我们再回首……
   
    通用汽车
   
    阿尔弗雷德·P·斯隆（Alfred P. Sloan）先后担任通用汽车总裁和主席职务，前后长达33年。正是在他担任掌门人期间，通用汽车成功攀上美国企业界顶峰，并发展出极致傲慢的文化。这难道不情有可原吗？该公司在竞争中大获全胜，控制了自己的劳动力，游说于国会议员，俘获了消费者的心——并且从上世纪30年代开始，就牢牢把持着世界头号汽车制造厂商的地位。到1941年，通用已占据美国汽车市场40%以上的份额，并且还在继续提升当中，对比20年前仅仅12%的份额。
   
    在打败竞争对手方面，斯隆最伟大、最狠的胜利并非超越福特，也不是超越被通用远远甩在后面的国外厂商，而是通过首先彻底地摧毁国内有轨电车行业的发展，为通用建立汽车业霸权，以及美国汽车文化的普及铺平道路。在上世纪20年代初，美国仅有10%的人口拥有汽车，而斯隆清楚地认识到他真正面临的竞争所在。他不仅把当时的有轨电车线路全部买下来并予以拆除，还策划了一场大规模运动来说服美国消费者，即汽车才是他们真正想要的交通方式，这的的确确是足以激起傲慢的了不起的成就。
   
    通用汽车对待公司基层工人的傲慢态度在1937年曝光，当时流水线工人上演暴力静坐罢工，导致通用在弗林特工厂的生产陷入停顿。斯隆起初要求州长出兵镇压罢工，但州长要求通过谈判予以解决。最后，1940年劳资双方达成一份永久协议，允许通用工人加入全美汽车工人联合会（United Auto Workers，UAW），但通用和工人之间的关系依然尖锐。在1970至1980年期间负责UAM通用汽车事务的欧文·布鲁斯通（Irving Bluestone）看来，通用在这段时间暴露出的不良症状在大公司中并不罕见：即管理层处于做决定的强势地位，工人们则只能默默服从。“这是典型的傲慢态度，”布鲁斯通说，“而且非常令人反感。”
   
    也许通用汽车的傲慢态度最后也是致命性的体现是在应对上世纪七八十年代的“日本汽车入侵”之中。随着消费者品味似乎开始改变，以及美国家庭需要购买第二辆车作为上下班代步工具，通用本来可以尝试制造极富竞争力的小型汽车。但是相反，它犯下了战略失误，让旗下经营庞蒂亚克（Pontiac）、别克和Olds品牌的经销商销售本田、丰田和尼桑的汽车。此前，欧洲汽车厂商都只能占据很小的一块细分市场，甚至大众汽车在美国市场的份额也从未超过2.5%。为什么？因为建立汽车分销渠道的成本极其高昂。但是通用根本不在乎日本汽车的威胁，从而在实质上白白丢掉了这一巨大的竞争性资产。“管他呢！”通用说，“美国人不可能喜欢这些盒子般的丰田花冠（Corolla）和Datsun 210。”实际上，通用帮助创造出了这个可怕的对手，并在日后尝到了苦果。
   
    丰田汽车的崛起，再次说明最危险的竞争来自于低质低价的竞争对手，这只是众多例子中的一个。利用价格作为其最诱人的卖点，它们成功地在市场上站稳脚跟。它们的上游竞争对手普遍将其称作轻易被淘汰的“垃圾产品”贩子，或干脆对其置之不理。但是，如果这些“劣势”竞争对手在保持相对成本优势的同时提高产品质量，则它们的产品对顾客而言将具有无法抗拒的高性价比。一旦它们占领低端性价比市场，它们将通过开发高度创新性或豪华汽车，酝酿进一步将触角伸向高端市场。