但在提高利润的同时，如何让自己从最赚钱的家电企业升级为最具品牌力的企业也是美的面临的挑战。根据美的集团的“十一五”，到2010年主要白色家电产品的海外与国内销售数量要达到各50%，来自海外的营收要做到50亿美元。如今，一个美的无法回避的问题是，在海外是继续为跨国企业做嫁衣裳，还是全力打造自己的品牌。截至去年，除了美的空调的内外销比例已经持平，美的商用空调、电风扇的外销比例已经超过内销，分别为28万台和1500万台；小家电产品中，电饭煲、电压力锅、电磁炉已经是国内出口额第一。但所有这些出口产品中，OEM占90%，打美的自有品牌的产品只有10%。
　　
　　 “如果不能在海外市场实现从OEM到自有品牌的转型，美的永远做不了家电行业的大家闺秀。做OEM犹如把大厦建在沙滩上，一个企业不做自己的品牌就意味着没有根、没有魂。这对于一个立志要作千亿级的世界级企业说来是不可想象的。”程绍珊说道。
　　
　　 在一位不愿具名的美的集团高管看来，转型成败的关键还在于何享健一人。“现在美的发展确实面临着新的挑战。要靠经理人去推动转型是不可能的。关键在于老板能不能去主动地去转型?老板转型，一般的企业都有一个规律，他一定是面临严峻的挑战，像李东生这样出现问题才会调整。像美的顺风顺水，现在每年都几十个百分点的增长，你说哪个老板想要转型啊，他怎么能下决心转型呢?这是美的最大的问题。”
　　
　　 而管理层关心的是，“当美的在经营数据指标上达到世界500强的时候，它的股权安排，战略部署，组织架构体系，用人制度，激励机制，是不是也进入到500强的时代。美的能否从一个中国家电行业的不老松变为世界级的家电巨头，这是一次变革也好，一次蜕变也好，未来的一切在此一举。”

何享健的管理风格

　究竟是什么原因让美的如此美了40年，而且还要继续美下去。听听何享健话，也许就足够了，他对美的的产业思维与战略逻辑以及对中国家电产业的把脉，足以让整个行业陷入沉思甚至懊悔。

　　家族控制下的中国头号白电企业能否借助资本之手，2008年解决无水分的1000亿目标和权力交接两大难题，中国企业家为我们解开了这个谜。

　　何享健/一，一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张，我很快冷静下来了。没有一个企业因为发展速度慢一点会倒闭，只有太急、高速增长时，控制不住风险，企业才会出问题，甚至倒闭。

　　何享健的敢于自我解剖，而且敢于在班子内甚至公开自嘲自己，这是需要勇气的。因为，何享健要放弃面子，切实地面对美的的健康成长。与其他一些企业相比，何享健更像危机中掠着波涛汹涌的海面而疾飞的海燕，他知道要么在雷电中被击倒，要么卷入残酷的市场资源透支战中，而只有掠着海面飞，才可以看清形势，不至于在咆哮的雷电中引火烧身。敢于承认自己的弱势，从而发挥长处，伺机出击，也是商业高手。

　　何享健/二，美的现在的问题不是解决如何发展，而是解决如何持续发展的问题，换句话说，就是要控制发展。“下边的事业部发展的积极性过高了。”

　　何享健的商业敏锐即在此，他能一针见血地点到执行层的软肋，而且敢于动刀。我们不能不为这个65岁至今低调的老人而发自内心的崇敬。记得2005年我在家电圈的时候，我一直就密切观察美的，方洪波提出空调业要经营质量不要规模的说法证实了中国空调业的今天格局——看看那些倒下去的品牌，不是企业的家长出了问题，就是死在了急功近利的规模扩张上，教训可谓惨痛。

　　何享健/三，办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控这个体系。

　　应该说，何享健40年的商业熏陶，他更早地悟到了什么是天下，如何守天下？美的王国中不乏精英悍将，但对何老板的评价却让你目瞪口呆：他不会估计人家赚多少钱，他自己算过自己赚多少，下面的赚多少他不算，你该赚的去赚。何老板说的意思恐怕有些人会曲解——不是商业贿赂，也不是自己往口袋里捞——在美的，既然能奖得人眼红，想想为了回扣丧失了自己的期权与地位，没有人愿意这样干。何享健深谙商业游戏规则，他明白与其盯着部下不犯错误，不如建立起不犯错误的制度体系与免疫系统。何享健能把职业经理人放得很远，但又能收得很紧，这不能不令我们好奇。

美的人实际很清楚——激励好，压力大。“不用和他讲道理，也不用扯皮，他自己觉得没面子，就会离开”，这也就是职业的残酷。

　　何享健/四，三年前美泰克找我们，希望让我们收购它。我的副总问我怎么办？我说，谈谈可以，看看是怎么回事，但实在讲，送给我，我也不敢要。台湾企业90年代到美国、日本去收购，基本上都失败了，即使是欧美的世界500强到中国做收购，成功的也很少。我们去收购美国、日本、欧洲的大企业，就等于第三世界小国的企业来收购中国的大型国有企业，你服气吗？你会给他吗？所以我的想法是，先踏踏实实地把产品做好，做出口。实在讲，不光美的，所有中国家电产品的档次都进入不了国外的一流渠道，要练内功，强身健体，这是一代人、两代人的事情。

　　企业要成功，一是服务优秀，如海尔，一直在服务链上创新；二是运做卓越。如美的的资本思维；三是专注做好产品，如格力做空调做了近200亿，成了中国空调业的老大，仅上市公司每年就产生利润5个亿。这在家电利润薄如刀片的今天，已经是奇迹。看看何享健对待企业间的兼并与收购，你就会明白为什么连高盛都“委曲求全”地数年坚持抗战，最终以9.48元/股的价格改认购美的电器10.71%的股份，投入金额7.7亿元，且锁定期为三年。高盛不傻，这个华尔街最老牌的金融巨头更明白分享美的胜利果实的真正价值。

　　我们很多企业不是因为太傻而死掉，而是因为太聪明，因为他们到死都没弄明白天上掉下来的陷饼原来是块锋利的石头。

　　何享健对接班问题的平淡也让我们看到他的智慧——我觉得要讨论的不是谁接我的班的问题，而是要讲制度的建设、治理结构建设的问题。怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下，一样做得很好。我十年八年都在想这个问题，我现在已经走出来了，是很辛苦地走出来的，所以，你们应该关心的是我这个目标怎么实现，而不是谁接班。我讲明白一点，美的集团最后的CEO都会是职业经理人。家族只是一个股东。

　　职业经理人？忽然让我想到戴着黑边眼镜书生气很浓的方洪波，这家伙有韧性。

　　正如中国企业家封面报道的问题：高盛会推动这家典型的家族制造企业走上升级之路吗？40年，美的也许才刚刚开始，勿需回答。

　　也许，何享健早有了答案——关于美的如何美下去这一命题，外界有些多虑了。