雀巢咖啡广告赏析

雀巢明白，自己要想在双城这块土地上站稳脚跟，就必须考虑如何为当地民众谋求经济利益，赢得他们的好感——为了解决奶的供应问题，雀巢从欧洲派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还向农户教授照顾奶牛的技术和采奶技术。这在当时是非常艰苦的事情，用雀巢公司的说法是比培养一个合格的工程师还难。通过这种方式，雀巢不仅解决了自己原材料供应问题，而且为当地农民提供了稳定的日常收入，有许多农户以及他们的家人生活因此得到了根本改善。雀巢这种协助当地发展经济、帮助农民提高收入的发展方式得到中国政府的高度嘉许，给雀巢赢得了良好的社会形象。

    当然，对于雀巢来说，投入巨大的精力与人力去培育双城牛奶基地是具有更重要的战略考虑的。雀巢通过发展双城雀巢牛奶公司，可以直接从品质、规模、效益去控制奶源的发展，对于液态奶来说，控制着奶源就相当于控制住自己的生命线，雀巢的长远战略目光在十几年后即是2004年得到了体现——对奶源掌握不了主动权导致产品成本过高，世界五大牛奶巨头法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利华、荷兰菲仕兰相继黯然退出中国市场，惟有雀巢硕果仅存。

    1990年，在雀巢双城牛奶公司正式运营投产之时，中国的乳业还处于刚刚起步阶段，雀巢牛奶在中国可以说处于垄断地位：其他所有奶企的产量全部加起来敌不过雀巢一家企业。

 
    但是，经过几年的艰难起步，本土企业迅速崛起，渐渐建立了自己的鲜奶系列产品的生产与销售基地，上海光明、内蒙伊利、北京三元、黑龙江完达山从1500多家企业中跃居为全国著名品牌，在全国的乳业产值占有率一路攀升。与此同时，卡夫、达能等跨国巨头也开始发力中国乳业市场，中国乳业由寡头垄断很快转为自由竞争。

    中国乳业市场的风云际会总是出人意料。随着竞争形势及外企发展策略的转变，本土企业通过并购跨国企业在中国的乳业得以迅速增长：北京三元并购卡夫、上海光明控股法国达能的乳业。随着产业集中度提高，几大品牌瓜分国内市场的趋势已经显现。而随着时间的推移，各大奶企的竞争焦点也由原料控制转向市场份额、生产能力、研究能力的控制。

    在此情况下，雀巢加速了在中国的战略布局，在接下来几年时间中，相继成立广州雀巢牛奶有限公司、天津雀巢牛奶有限公司、青岛雀巢牛奶有限公司、并购云南蝶泉牛奶、并购梅鹿牛奶等，还与上海梅林正广和结盟，利用对方的网络优势进行市场扩张。2001年，雀巢在上海成立了雀巢研发中心，以更好地研究中国消费者及开发新产品。

    雀巢在拓展乳业市场的同时，配合公司的整体发展策略，于1992年成立了东莞雀巢咖啡有限公司，制造和销售速溶咖啡及相关产品。

    由于当时中国咖啡的消费很少，所以一开始雀巢就遇到了咖啡豆供应的问题，中国的咖啡豆种植既不得法又没销路，产量几近于零——与在双城运营奶企一样，雀巢开始帮助中国农民种植咖啡。雀巢不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。经过多年努力，终于使咖啡在当地的种植取得成功，有力保证了咖啡豆的供给。

    90年代初，中国水市场风云突起，市场销售一路飘红，国内有实力的食品品牌差不多都已加入饮用水的市场大战。娃哈哈、乐百氏、农夫山泉已脱颖而出，品牌集中度日趋提高。中国的水市场也吸引了了世界水巨头达能公司的目光，达能通过控股乐百氏、娃哈哈这两家中国最大的瓶装水生产企业，大举进军中国水市场。

    早在1994年，雀巢就将水源定在天津蓟县盘山，但直到1997年天津水厂才建成投产，这3年时间都被雀巢用来考察水源的可持续性、可发展性，这种过度谨慎的行为，使雀巢不仅因此失去了在中国水市场上的先发优势，还面临着来自老对手达能与可口可乐的打压。

    在世界范围内，除了达能，在水业务上可以向雀巢叫板的公司并不多。全球六大瓶装水品牌，4个出自雀巢，其余2个则归属达能；雀巢在营业额上称老大，达能在销售量上居第一。即便如此，双方的“势力范围”和市场重心仍有所区分：雀巢水在美国的业务几乎占到了其全球水业务总额的一半，而达能从最开始就将中国看作“兵家重地”，不断地引入资本，不断地兼并扩张。