中国市场是达能全球布局的一大重点。通过收购、参股、合资、等方式，达能在中国已经以相当大的持股比例间接进入了瓶装水市场、乳制品市场，达能全面介入中国市场，而且后发先至，在许多方面抢在了雀巢的前面，这对雀巢是极大的威胁。

    面对达能的进攻，作为全球“水老大”雀巢在后发落后形势下急起反击，在天津和上海两地设立了现代化水厂，天津水厂生产天然矿泉水，上海水厂则生产纯净水、蒸馏水及矿化水，并改进了以往自行销售的方式，与分销商合作拓宽销售渠道，在反击达能的同时，吹响进军中国水市场的号角。

 
  作为全球最大的食品集团，雀巢在中国的发展既体验王者的优势，也深刻感受到竞争的压力：在食品行业中，无论是来自其他跨国巨头还是本土企业，都将雀巢当作追赶、超越、打击的对象。在这种情况下，雀巢所以应付的不仅仅是如何开拓新市场的问题，还更要考虑来自不同竞争对手的威胁。

    在中国这个充满不确定性因素、市场竞争异常复杂且激烈的商业环境中，雀巢用一种近乎执着的战略去开拓一个又一个的新市场，这种战略的坚韧性也是令雀巢在竞争压力不断得以持续发展的有力砝码。

    资本运作：在中国打造全方位的雀巢帝国

    雀巢公司从朱勒斯·蒙耐瑞特时代就知道,一个企业要在竞争激烈的市场中取得稳倒性的优势地位,不断的并购与扩张是必经途径。

    从1985年～2000年的15年中，雀巢总共花了260亿美元购买其他的企业。进入中国之后,竞争的压力让雀巢不敢小视：在跨国品牌方面，雀巢要面对联合利华、卡夫、可口可乐等老牌竞争对手的正面竞争；在本土品牌方面，雀巢则要面对蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追赶，而且本土企业的竞争力不断加强，发展也很快，对消费者的需求有非常快的反应。

    为了应对不断激烈的竞争态势，雀巢在中国加大了并购的步伐，不断吃下本土竞争对手，进行快速地垄断市场。

    进入90年代，我国调味品行业处于快速发展时期，年总产量超过1000万吨，年产值300多亿元，成为我国食品工业的新增长点，发展前景非常广阔，雀巢自然不会放过这个巨大的市场机会。

    1999年雀巢收购了上海太太乐调味食品有限公司和西安调味食品有限公司各自80％的股权。2001年，雀巢并购了四川的豪吉。至此，国内鸡精业前两大品牌收入雀巢囊中。

    雀巢如此迫不及待花巨资对中国两大鸡精品牌进行并购是有着深刻的市场背景。

    一方面中国调味品市场风云突起，良好的发展空间吸引大批强劲竞争对手介入。另一方面，雀巢的竞争对手们联合利华、达能、亨氏等跨国巨头也正在不断加大力量逐鹿中国：达能控股的上海淘大食品公司收购了上海海鸥酿造公司的酱油生产车间、品牌和上海金山食品酿造厂；美国亨氏集团收购了广州市番禺区粮食局下属的３家国有企业的经营权；联合利华在获取老蔡酱油后，又以２４３亿美元的天价，成功并购了美国百仕福食品公司，这一并购使联合利华的食品业务一举名列全球食品行业的第二位。同时，联合利华也借百仕福旗下的家乐鸡精，在中国与雀巢展开正面的对抗。

    雀巢虽然坐拥全球第一大食品集团的称号，但在群雄涌起的中国调味品市场中，雀巢丝毫不敢疏忽，跨国与本土的强劲竞争对手们四处虎视眈眈，只要稍有失误，雀巢的市场地位立即可能就受到威胁。

    对太太乐和豪吉的收购投资，于雀巢而言有重大的战略意义。上海太太乐作为中国本土鸡精第一大品牌，在华东地区拥有绝对的市场占有率。而豪吉作为中国西南地区最大鸡精生产商，在当地是家喻户晓。雀巢控制了太太乐与豪吉这两大品牌就相当于控制了整个中国鸡精业——太太乐和豪吉占据了80％的市场份额，再加上雀巢旗下原有的美极鸡精，雀巢立马霸占了中国鸡精市场80％以上的份额——在鸡精市场上，雀巢通过连环的并购行为，有力地钳制了联合利华。

 而在冰淇淋市场中,雀巢和联合利华的争斗从未停止。虽然联合利华以16%的份额位居冰淇淋市场第一位，但雀巢自从并购哈根达斯之后，无论是市场份额还是市场地位已逼近联合利华。为了奠定其在中国的霸主地位,雀巢收购了上海福乐，在上海占据主动权.同时,雀巢更将势力伸向南方,兼并了广州本地最大的冷冻食品企业“五羊”后，一举奠定在南方的优势。