这是一张什么样的牌？

　　在工行近二十年的时间，姜建清非常清楚自己手里捏着的是一张什么样的牌。

　　作为中国金融界巨无霸，工行总资产已达到5.7万亿元，占到境内全行业总资产的18%。然而，由于长期以来承担的大量政策性任务和转制成本，加之内部管理存在的混乱，不良贷款比率高达34.44%。偌大的一个工行像一座千疮百孔的大厦，潜藏着巨大的风险和危机。

　　稍稍让人看到希望的是，工行的3500亿不良资产剥离给华中小企业融资产管理公司，工行肩上卸下了一部分的历史包袱。

　　走马上任时，姜建清对外保持了一贯的低姿态，“我不过是一个银行工作者”。 一年的成绩单还不错，工商银行当年实现扭亏为盈。

　　2003年，姜建清提出了工行的改革目标——“我们准备到2006年把不良资产比率降到10%以下，并彻底卸掉财务包袱”，“工行将把每年利润的80%左右拿出来用于解决呆坏账问题”。这意味着要消化掉这些包袱，大约需要5年时间。

　　甩掉包袱，必须争取到国家的“输血”。当中行、建行相继得到共450亿美元的国家注资，姜建清开始心急如焚了。 此时工行的资本缺口在4000亿元以上。

　　要填工商银行这么大一“窟窿”，国家愿意掏钱吗？如果愿意，又能给多少呢？

　　2005年4月21日，他终于等来了好消息——工商银行的股份制改制方案获批，获得国家外汇注资150亿美元，财务重组工作开始启动。

　　2005年10月28日，姜建清有了一个新身份——“中国工商银行股份有限公司董事长”。短短6个月时间,从股改方案获批到成立股份制有限公司，走过了建行和中行一年多才走完的路程。由行长变为董事长的姜建清，感慨“这是一个痛苦的过程，打了一场没有终结的战争”。

　　财务重组、公司治理改革到上市，这是国有商业银行股改三部曲。姜建清能带领工行在多少时间内跑完这三段历程呢？

　　人心不稳，队伍不好带

　　姜建清的棘手难题之一，是如何处理工行内部的重重矛盾，如何协调好员工和对领导层的种种不满。

　　自1997年起，曾被人嘲笑为“网点比公厕还多”的工行，开始撤并营业机构，精简营业队伍。到2005年，员工人数为36万人，比最多时足足少了35%左右。姜建清的目标是，继续“压缩二线人员规模，调整充实一线”。