【国际化试水】

让其员工重新意识到危机感的一个绝佳机会是，国际化。对于任何在中国本土立足已稳的公司，这都相当于二次创业。

当中移动终于把其目光投入到国际，它就面临了过去几年间联想、TCL和明基们普遍遭遇的问题：人才是否足以有效管理其国际化业务？

王建宙把国际化人才的标准总结为三点：在国内有主持公司运营的经验、有较强的国际化意识，以及有激情。“坦率说，我们符合前两方面要求的人才很多，但符合第三条的人不多。”王说。但等待是无法解决类似“鸡生蛋还是蛋生鸡”的第一推动力来自何方这一问题的，王建宙决定开始行动。

“早在我还在另一家电信运营商的时候，我就开始想国际化问题。”王建宙说，这两年来，他更是反复听到两种声音：一方鼓励中移动海外扩张，另一方则劝告其海外扩展须持谨慎态度。最终他定下方向：不为国际化而国际化，盈利才是目标。

2005年以来，中移动持续不断地测试国际化的温度。它先于2005年中参与了对巴基斯坦最大的固定电话运营商巴基斯坦电信公司（PTCL）的竞购，但最终止步于最后一轮。据参与此一项目的人士称，中移动虽然在谈判中得到了较为理想的交易条款，但阿联酋电信报出的天价，高于新加坡电信和中移动报价之和，让其无法更进一步。但事后证明，这次舍弃是正确的，阿联酋电信非理性的代价是其CEO就任仅八个月后就被辞退。

随后，中移动以每股4.55港元的价格收购了香港华润万众电话。虽然其110万用户相对于中移动的用户总量来说显得微不足道，但王建宙将此称为“全球扩张战略的一次尝试”。最显而易见的整合效果是：华润万众的采购价格立即下降了50%。

摸索过程中，王建宙逐渐将自己的方向明确下来：有良好发展前景的新兴市场。在他看来，这不仅意味着长期的市场潜力，更契合公司自身的优势：具备新兴市场经验，以及拥有规模优势。

顺此思路，2006年中，中移动再次动作。此次的谈判对象是米雷康姆国际移动通信公司（Millicom International Cellular）。这家位于卢森堡的运营商在全球16个国家都有业务，且资源集中于东南亚、南亚、南美和非洲等新兴市场。

但在协议即将达成的最后时刻，原定7月3日飞往北京的米雷康姆谈判人员突然接到中移动集团放弃了53亿美元报价的通知。据熟悉情况的人士称，是中国移动的党组最终否定了这一收购，因为其风险过大。就此，王建宙不愿过度表态，理由是双方签有保密协议。

中移动从这次交易学到了什么？首先是收购谈判时必须做好保密工作。因为米雷康姆竞购期间有太多消息暴露出来，造成竞购价格的波动。其次是尽职调查的方法及具体know how。

这些心得很快被应用到了巴科泰尔的交易中。

即使有过一次在巴基斯坦的交易未果，王建宙依然没有忘记这个拥有1.6亿用户的市场。让他尤为印象深刻的是，中移动的人员在巴基斯坦打电话给他时，经常会说两句话就信号中断。虽然说话总被打断是件让人恼火的事情，但它也意味着机会。进一步的调查表明，巴基斯坦当地有着五家移动运营商，但它们的服务质量都比较差。但对中移动而言，这似乎不是一个非常难以解决的问题：加大网络投资，就能明显改善其话音质量。

由是，巴基斯坦第五大移动运营商巴科泰尔浮出水面。它的经营状况不佳，又恰好隶属于米雷康姆。因为交易价格远远低于米雷康姆那次交易，风险也就相应低出不少。

早在收购的意向还在萌芽初期，中移动已经开始考虑如何将管理人员派驻到巴基斯坦。到了交易收官时，它已经把自己的三名管理者派往当地。这一三人小组的领队，是曾在广东北电担任中方经理，后来在贵州移动任总经理的郭永宏。另两个人分别来自浙江移动和中移动集团对外投资办。从通知他们工作变动到被正式任命，只用一周的时间。另据了解情况的人士称，中移动在巴基斯坦很可能还有后续动作。

作为全球市值最大的电信公司的总裁，以及，如我们所看到的，一个真正的“环球企业家”，王建宙正在获得越来越大的话语权——一些国际同行开始倾听他的意见。某次，沃达丰的CEO埃伦·萨林把自己的一篇演讲稿发给王，希望听取他的意见。

王在电子邮件中回复说：“你这里有一句话，‘每当我一想到全世界20亿人还没用过电话，我就激动不已。’这也是我的想法”。