明基并购西门子手机失败的背后，是明基的战略原点：自主品牌战略。这也表明，要成为“快品牌”，真正的挑战是“慢”元素。
 
“确实很危险”。12月7日，北京，明基董事长李焜耀回忆起年轻时爬雪霸山时的危险经历。李焜耀告诉《数字商业时代》，“那次差点没回来，大雪封闭道路，找不到道路回来，被困在山上了。”

问李焜耀，明基收购西门子手机受挫，是否有爬雪霸山时的同感？李焜耀回答，“没有，或许正是经历了危险，才知道最危险就是那样了。对危险的控制经验度比较高。”

已经从并购低谷期走了出来的李焜耀，仍保持着战斗激情。对明基并购西门子一案的反思，李焜耀颇为坦诚。李焜耀甚至心有不甘地说，“如果再给我多点钱，我一定会成功”。

李焜耀受挫西门子的背后，是一个巨大的难题：OEM转型品牌。台湾不少企业则称“品牌作代工简单，代工转品牌艰难”。看下明基的历史，OEM时期和自主品牌时期。1991年，李焜耀初加入明基时，营业额是25.9亿新台币，到1998年，营业额达350亿新台币，7年时间，增长幅度13倍。从2001年到2005年的自主品牌时期，销售收入增长只有1倍多，净收入则是负数。

明基购并西门子手机部门失败的背后，则是明基的战略原点：自主品牌战略。明基与李焜耀遇到了什么样的敌人？又该如何重新想象？
 
5年品牌苦战
“务实”，李焜耀用这样一个词汇来归纳明基西门子一案的经验，“需要更务实，本来想通过并购西门子走条捷径，却发现并不好走。”

自2005年9月明基高调宣布收购德国西门子手机部门后一年时间，明基市值已蒸发掉40%。数据显示，2005年第四季度明基营业亏损90亿新台币、净亏损60亿新台币,而在并购西门子手机部门后的三个季度内，明基的营业亏损和净亏损已经分别达到267亿新台币和135亿新台币。