该出手时便出手

　　在埃克森美孚，这个沉默寡言的CEO是孤独的。
　　没有人对这家能源巨人的了解能达到雷蒙德那样的程度：在几分钟内评估各种复杂问题并快速做出决断，“雷蒙德不需要任何支持”，副总裁雷·纳斯比特(Ray Nesbitt)说，“他做决策时非常武断”，这真不像他的前任把脚放在桌子上的那种随和作风。

　　但从来没有人怀疑过雷蒙德的判断力，他谨慎、细致的经营理念让合作者佩服有加。1980年代，当伊朗禁止原油出口而导致油价上涨时，埃克森的竞争对手如阿莫科、德士古投入大量的金钱进行扩张，而埃克森　　却改变花大价钱租油田的方式，开始回购自己的股票，当埃克森的股票上涨时，竞争对手却因盲目的扩张计划而损失了数十亿美元。　

    1999年并购竞争对手美孚石油公司是雷蒙德成本控制哲学的一部重头戏。这笔高达850亿美元的天价收购，是全球工业史上最大规模的并购之一。它使埃克森公司跃居全球最大石油公司。作为新公司的董事长兼首席执行官，雷蒙德对新公司成竹在胸：“这是埃克森的美好时刻，也将是埃克森-美孚更美好的时刻。”

    雷蒙德收购美孚公司的用意是使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。合并后的埃克森-美孚公司在石油开发、生产、精炼、营销、化工产品生产等领域基本上都处于全球领先位置。此外，业务分布地域分散化，一定程度上也规避了地区经济波动带来的风险。

　　并购美孚后，雷蒙德宣布公司进入“内部增长模式”。这是自1970年代以来，埃克森公司首次大幅增加石油和天然气产量——花费数百亿美元的风险投资开发俄罗斯、印度尼西亚和非洲的石油天然气。
　　为什么是这个时候？如果在以前，这个计划决不会被埃克森严格的风险测评通过。原因是技术的进步使那些地方开采油田的成本更低，而更稳定的政治环境也增加了埃克森的信心。
　　雷蒙德的计划是埃克森要在2005年实现年均3%的生产增长，以弥补世界石油市场价格下降带来的风险。一方面，3%产量增长意味着产量要提高8%（通常情况下一个普通油田的产量将以平均每年5%的速度在递减）；另一方面，利润增长非常依赖价格，虽然作为全球最大的石油公司，埃克森的日产量只占全球产量的5.6%，他仍然无法左右世界石油市场价格——埃克森需要用扩张来预示自己的石油价格不会下跌。

    合并后第一年，公司员工从11.8万人减少到9.4万人，公司费用总共减少了28亿美元，原油生产成本和过去相比也大幅下降。当年公司实现盈利111.79亿美元，成为有史以来世界上最赚钱的石油公司。

    为避免盲目投资，雷蒙德规定，在埃克森-美孚公司，每一笔大于5000万美元的投资项目都必须提交管理委员会审核。与一些石油公司不惜牺牲利润而一味寻求获得开采权不同，雷蒙德在与俄罗斯、委内瑞拉等产油大国商谈合作计划时在利润分成上毫不松口。无论石油价格走势如何，公司参与的项目一定要获得可观的回报。

    以成本控制严厉闻名的雷蒙德在人力资源投资上可是从不吝啬。公司每年投入的研发经费高达6亿美元，其庞大的研究团队吸纳了1500位博士。他认为，公司最大的优势就是高素质的员工，公司最终成功与否取决于是否充分开发和利用公司所有员工的潜能。

    随着2003年以来国际油价持续攀升，埃克森-美孚公司的利润也是节节高涨。2003年公司实现盈利215亿美元，2004年盈利达到253亿美元，公司的资本回报率高达24%。今年2月起，该公司超过通用电气，成为美国市值最大公司。同时，该公司是全世界拥有油气储备最多的上市石油公司，也是最大的炼油商和最大的私人天然气供应商。 
　　虽然这些海外工程伴随巨大风险，但埃克森仍受益匪浅。公司在俄罗斯和前苏联其他地区的项目，可以达到每天25000桶原油的最高值，足够供应美国科罗拉多州的需求。2002年，埃克森在全世界范围内的产量达到了16亿桶，而公司的整体储备也增长了1.3%，每桶油成本已经降至61美分，创造了公司有史以来的最低成本。
　　大规模的并购似乎难以躲避反垄断部门亮起的红灯，雷蒙德找到了办法。德国的一家机构曾经阻止埃克森购买英国石油和壳牌的加油站，但并不在意上游产业，如天然气和石油，雷蒙德的经验是：“如果你要买东西，最好夹杂些上游的东西”，那样，炼油厂和加油站也可以轻松被卖掉。
　　另外，雷蒙德希望技术革新能够带领埃克森实现跳越。被称为AGC－21是埃克森的重大发明，几乎消耗了埃克森的所有研究精力，该项技术将天然气变成中级蒸馏液体，再加上水蒸气、氧气和一些催化剂，三道程序过后，埃克森的每桶液化气价格将达到20美元。
　　平时沉默寡言的雷蒙德对此显示了罕见的兴奋，“这对工业将会产生重大的影响”。因为埃克森拥有巨大的天然气储量，这些天然气因为成本过高而未被开发，通常需要昂贵的运输管道，而通过AGC－21，天然气可以转变成液体从而便宜地被运输。