伊梅尔特：我并不能够假设我有能力会告诉中国的企业领导应该怎么做，不管是在欧洲或者是美国，我都不能代替他们的观点。因为他们有自己的独特的商业环境。GE在各地都行得通的做法是以人为本，注重业绩，注重完美和质量流程控制，看重数字化潮流，侧重客户服务，对技术进行投资。我想这些在中国是适用的，在任何一个市场都是适用的。所以这不是由我来告诉中国总裁应该怎么做，我可以提供建议，可以继续对中国人员能力建设进行投资，帮助GE在这里成长和成功。我们每天也都在学新的东西，这样我们可以不断地改善。而且我想那些最好的公司，最一流的公司都是善于学习的。所以不仅中国总裁需要向别人学习，外国公司总裁也得向其他CEO学习。

　　《中华工商时报》：您觉得GE中国公司及其研发中心，以后在全球分别担任什么角色？

　　伊梅尔特：随着我们在中国进一步的投资，尤其是技术方面，建研发中心，不是只针对中国市场做这些产品和技术。我们在上海建的技术中心是有全球研发能力的，不管是软件开发，还是电子工程产品，这些产品和技术将会在世界所有市场上销售。所以我们所看的是投资本地能力的建设，但是这些产品和服务是可以出口的，是可以在全球市场上跟别人竞争的。那样的话，这里的团队和生产能力可以比其他地方更出色。所以我们的全球策略要注重跟当地客户有良好的关系，成为一个当地的公司。

　　《中华工商时报》：惠普和康柏进行了兼并，一个成功的企业如何进行兼并和收购？

　　伊梅尔特：兼并、收购，是公司策略的一个方面。兼并、收购只是我们五个主要增长策略中的一个，我们对客户投资是一个策略，客户关系发展、技术投资、服务、全球化业务发展这都是我们的策略。

　　在兼并收购当中，我们用六个希格玛质量控制，我们也用这个流程作购并。确保系统可以融合，人员可以融合，制造能力融合，有序的融合。我们在后勤方面作变动，但对第一线的改变很小。另外客户也一样，我们不希望在兼并收购过程当中，把客户吓跑，而使客户得到有序、良好、有延续性的服务。

　　另外在兼并收购当中，我们总是可以经常学到很多有用的东西，所以完成兼并收购以后，我们可以发现我们哪些方面做得很好，哪些方面做得不足，我们可以改善。GE每年有100多项兼并收购，过去五六年我们一直是这样，所以我们在这方面的经验很丰富。哪些方面我们做得非常好，哪些方面做得不足需要改善等等，我们很有经验。我想这对于中国的兼并收购也适用。

董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特致员工的信

随着GE在21世纪的学习和发展，我们公司的三个传统变得更加重要。除了注重业绩和渴求变革，我们必须始终表现出坚定不移的诚信。

这是一个注重诚信的公司，一个强调水准的公司。我们在全世界进行诚实可靠商业行为的声誉是由许许多多的人历经多年建立起来的，并且在我们开展的每一笔商业交易中得到检验和证实。

今天的GE比以往都更具活力、更全球化并且更加以客户为中心。我们正积极进取不断尝试新的事物取得业务的成功——我们优质的产品和服务；与客户、供货商和彼此之间坦诚的关系；和最终在竞争中获胜的记录。但是，GE在竞争中取得的成功自始至终都以合乎法律和道德为原则。作为一家全球性的公司，我们必须建立并遵循一套全球性的准则。

GE社区中的每个人均对遵守我们的道德准则做出承诺。GE在关键诚信问题方面的政策对我们坚持道德承诺起到了指导作用。全体GE雇员不仅必须在文字上遵守这些政策，而且必须遵守其精神。

我和所有GE领导者们都负有培养GE文化的额外责任，在该文化中，遵守GE政策和适用法律是我们业务活动的核心。这就是，而且必须是我们工作的方式。

当今的商业环境中，特别是在对公司业务仍有怀疑的状况下，存在较高的风险。所以我们更应该满足并超越人们的要求和期望。

对于我们的后继者，我们必须保持并加强100多年来GE赖以成功的基础——GE对诚信的承诺。

此致

杰夫·伊梅尔特

董事会主席兼首席执行官

通用电气公司

　　通用电气公司（GE）是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司之一。截至2004年，通用电气公司是世界上拥有市场资产最多的公司，并且在过去5年销售收入一直位于世界第一或第二。2003年，通用电气公司的销售收入是1342亿美元。

　　目前，公司业务遍及世界100多个国家和地区，拥有员工31.5万人。现任董事长兼首席执行官是杰夫·伊梅尔特。

　　通用电气公司总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成。

　　公司1981-2001年年度CEO杰克·韦尔奇被认为是当时最杰出的商业管理人员之一。由于他强硬的管理方式，被人称为“中子弹杰克”。他的许多管理理念和经典案例，成为多数商业人士的必修课。