创新·追随

    周成建的创新大都集中在企业发展的早期，动力来自于其强烈做大企业的冲动和对市场的敏锐。在温州妙果寺市场打拼的那几年，周成建逐渐认识到品牌的重要性，他意识到“服装在技术上没有什么核心竞争力，核心竞争力就是品牌”，这让他下决心搬离那个当时国内最大的服装批发市场，自创品牌。

    但创品牌何其难，用周成建自己的话说，“当时是落后的管理，有限的资本，可谓心比天高，手比地矮”。

    在广东的一次考察给了他启发：广东的企业由于长期为国外做代工，拥有良好的设备和熟练的工人，但经常因为订单不够而使机器闲置，在其他一些沿海地区也有这样的情况。回想自己创业初期为别人加工服装的经历，周成建想：美特斯邦威为什么不能采取让别人加工的方式呢？他当即决定采取委托加工的办法，与广东、江苏等地的具有一流生产设备的大型服装加工厂建立长期合作关系，形成自己的“生产基地”。

    今天，虽然当年给美特斯邦威代工的那家广东中山的工厂已经倒闭了，但美特斯邦威的合作厂家已经发展到250多家，这些企业具有年生产2000多万件（套）的生产能力，而如果完全依靠自有投资则至少需要超过10亿元的成本。

    找到代工厂后，周成建又找到原来熟悉的批发商，让他们经销“美特斯邦威”的品牌，这些人就是最早的美特斯邦威的特许加盟商，如今美特斯邦威在全国的专卖店已达1500多家，除去很少部分直营店外，其余都是特许连锁经营专卖店。如果这么多店都由自己来投资经营，则至少需要超过5亿元的成本。

    这就是美特斯邦威在服装界著名的“虚拟经营”模式，美特斯邦威正是依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等业务上。

    不过，周成建的做法并不是独创，耐克就是这方面的典型代表。

    如果说，初创时，周成建不自觉中运用了顺应时代的“OEM”和“特许连锁”方式，那么现在，他是主动追随、学习行业和其他企业的经验，他经常举的例子是“货品流转率”，国外是50天，而中国则需180天，美特斯邦威为80天。

    这得益于他早在1996年开始投资的IT系统，生产和销售社会协作化了，美特斯邦威花1亿元投资了物流信息平台。它集管理、生产、销售于一体，由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。

    这是美特斯邦威的“供应链管理”，不知是否是周成建在浙江大学和长江商学院EMBA学习时受到的启发。周成建说，在长江商学院的同学有蒙牛董事长牛根生和分众董事长江南春，在他们身上都学到不少东西。尤其是这些“同学们”在资本市场的表现，让周成建下定决心在5年时间内海外上市。