许连捷曾是个农民，但是他突破了天王洪秀全都没有突破的局限：在自己有控制权的企业里甘当副手，另请能人当老总，而且是实至名归、不折不扣的老总。
　　今天人们抬头仰望20多层高的恒安大厦和占地数百亩的厂房，放眼遍布全国各地的分厂分公司上百条的生产线，很难不感叹：倒卖鸡蛋芋头的农民娃，怎么成就了今天这一副自信泰然模样，怎么成就了这样一番雄踞一行的大事业？
　　进入新世纪，连续多年保持产销两旺的恒安集团，已经占据了个人卫生用品市场20％左右的份额，上交税款数亿元，捐助社会公益事业近亿元，股票在香港上市，还改写了我国卫生巾不能出口的历史。他的主导产品的安尔乐品牌成为中国驰名商标。
　　这比大多数的民营企业早了整整10多年。
　　就这样，许连捷还在叹息：“不行啊，外人都会说我们做得很好了，可我知道企业不变不行啊，不变就没有发展的前景，大家都看到我是这个行业的老大，我却已经感到现在在走下坡了，虽然利润率还有18％左右，但我觉得不行了，效益下降了，不能等走到亏损的边缘，那就太危险了。一家企业的危机，无时无刻不在它的身边。”
　
　　开始了TCT行动

　许连捷的文化水平并不高，但他的高明就在于做人做事都非常清醒。他不会坐在自己巨大的财富上得意，他还要向事业的高处前行。

　　经过摩根斯坦利的介绍，许连捷找到美国汤姆斯集团，汤是一家成立于1978年的管理服务公司，有250多名高级顾问，都是做过全球各大企业管理的成功人士，已经成功地为世界各地企业完成了300多个提高竞争力的项目。向这样一家高层次的公司求助，许连捷将支付高达上千万美元的费用，这足见许连捷再攀高峰之勇气。

　2001年，由许连捷主导的决策层，以1000万美元的价格聘请世界著名的管理顾问公司——美国汤姆斯集团进驻企业，推行为期3年的“TCT行动”，进行全面的企业变革。这在当时的中国民营企业界无疑是一颗“震憾弹”。这就是许连捷！

　　在汤姆斯公司的指导下，许连捷去年9月开始了在中国企业中还非常少见的“TCT”（Total　Cycle　Time）行动。

　　许连捷这样概括“恒安TCT”：它是指一个总周期时间，兼顾短周期和提升品质两个目标，是一种改善企业整体运营表现、产品服务品质、提高竞争力的方法。这个方法的基本理论是：一，在不增加现资源的情况下，用时间作为驱动力，以最快速度完成各项工作；二，培训和成立跨部门工作小组和清除障碍小队；三，根据历史数据来确定现状目标；四，选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。
　　“TCT行动”开始后，恒安集团成立了一个业务改进团队和七个跨部门小组，十几位外籍专家进入恒安，与企业签订了两年的目标合同：两年以后要帮恒安达到一种什么管理水平。

汤姆斯集团的十几位专家们住在恒安，每一个跨部门小组进入两三个专家，他们每时每刻观察恒安人的工作，找出问题。
　　许连捷说：“什么是提高我们效率的障碍？我们要自己找出来。”我们自己认定以后，要列出排除障碍的时间，和汤姆斯集团的专家们共同商定以后，他们就在旁边整天盯着我们改。
　　许连捷举例说，过去集团开会是很随意的，这人说这，那人说那，吵得就像生产队开会一样，常常花了很多时间最后什么结果都没有（不会开会的现象其实在很多企业、机关都是普遍存在的，只是多数人对此没有感觉）。
　　就是这么简单的开会，汤姆斯集团的专家们手把手地教：
　　要开会，会前有三个W要列清楚：会议的主要内容是什么？（WHAT）会议的时间是多少（WHEN）？会议要解决什么问题（WHY）。
　　与三个W无关的一律不要谈。专家不但要教，还要逼着许连捷们改正以往的行为模式。
　　开始这样做的时候，企业里上上下下人们都感到了压力和威胁：自己是不是成了要清除的障碍？许连捷告诉大家：这不是威胁，是挑战，也是一种机会。