50：50的合资

合资双方所发生的分歧，背后所反映的实际上是汽车企业合资模式的问题。

今年6月底，一批汽车生产设备在韩国口岸等待装船，只待买方签字认可就可启运前往中国。不过，焦急的货主——现代重工的代表迟迟没有得到签字，原因是这批设备的购买者北京现代汽车的中方管理层对高额的设备价格提出了异议。他们提出，如果价格不做出改变，中方就拒绝签字。

雅绅特

这一举动让韩国人难以想象。4年前，北京现代在建设第一家工厂时，现代重工同样售出了这样一批设备，并没有遭受任何质疑。这次中国人为什么突然反对？

“这是一个讨价还价的过程。”李洪炉说，中方认为这批设备的价格太高，而此时北京现代正全力降低采购成本。最终，供货方做了让步，这批设备才起运到北京。

为何会出现这样的争执？原因在于，北京现代是一家50：50对等出资设立的合资企业，在权利分配方面力求平衡。比如，中方出任董事长，韩方派出总经理；6人董事会和8人经营管理委员会亦人数对等。这种人事安排意味着，如果合资双方稍有分歧，不可避免地，整个管理层的决策和响应速度就会减慢。

而这种对等出资设立合资公司的形式并非北京现代一家，上海通用、东风日产、一汽丰田、广汽丰田等几家后来者都是如此。一位曾任某合资汽车企业中方销售总经理说，同样一个价格策略的制定，合资公司可能要经过“合资公司—双方股东”之间的几个来回才能定下来，这样的流程少则半月，多则1月。他还曾经亲历中外双方为一款新车上市价的1000元的高低之争吵得不可开交，直到双方更高层领导出面才得以解决。

自主品牌企业可能开一天会就能拍板。以奇瑞汽车为例，这家同样在2003年靠一款QQ车型迅速起步的公司，由于没有合资企业中的决策博弈，行动十分灵活迅速，犯了错误立即纠正，有了经验马上推广，研发大刀阔斧，销售上敢于尝试。

而这一切对于北京现代来说是难以想象的，在一个权力对等的企业中，错误的修正速度自然会减缓，何况北京现代还是一家后进入者。这些“后发劣势”包括导入品牌的难度大大增加，营销的手段必须更高明，售后服务要更到位。北京现代就在这里遇到了问题。

2005年9月，北京现代正式进入中国还不到3年，就正式推出了NF御翔主攻中高端市场，偏偏这款车型的定价稍高，销售始终达不到预期。最终，NF御翔无奈回归索纳塔品牌，改称索纳塔御翔。

“（北京现代）最需要重新检查在中国的车型与市场定位。”汽车咨询公司CSM亚洲分析师付顺东说。作为后来者，北京现代的营销手段本应该汲取各家之长，但事实上，靠伊兰特一炮走红后，这家企业把主要精力都放在扩大生产和迅速卖车上，对经销商网络的精细化管理缺乏投入。

上述那家北京现代4S经销商说，在北京市朝阳区内，北京现代的4S店就有四五家，很多时候在几家经销商之间就会展开竞争而不是一致对外。北京现代在激励约束经销商方面缺乏深入细致的努力。

而发生在伊兰特出租车上的质量风波则令“北京现代感觉最没有面子”，李洪炉坦承。因为售价低，北京现代要求上游零部件供应商努力降低成本以保存一定的利润空间。结果，一家韩资供应商为了节省成本，采用了新方向盘材料，但这种新材料没有经过日照、紫外线等长时间测试，又因为出租车的使用状况与普通车相比损耗更高，导致出租车方向盘大面积掉渣。尽管这家韩国供应商已经被开除出北京现代的供应商体系，但对伊兰特的抱怨正从北京3万辆伊兰特出租车司机口中散播到普通消费者中，无形中放大了伊兰特的质量问题。所有这些留给消费者的糟糕记忆，都对作为后来者的北京现代品牌产生了损伤。

相较而言，另一家中国市场的后进入者丰田汽车却在这些方面提供了一个成功版本。一汽丰田销售公司比北京现代成立时间更晚，在最初，它也经历过威驰、花冠销售不畅的困扰。但丰田非常重视车型的丰富性，先后推出锐志、皇冠、普瑞斯、卡罗拉等颇具特点的多款车型。在销售服务方面，一汽丰田一开始就给予特别重视，改变了把库存推给经销商的做法，成立了经销商支援部，给经销商培训人才，提高服务水平，并鼓励它们建立自己的零售品牌，这些对经销商深入细致的培育，让丰田在中国具有了非常强的渠道能力。