中韩双方文化和见解上的差异，在某种程度上加深了跨文化管理的鸿沟。北京现代总经理卢载万来到中国已经5年，每次在厂区里视察都要带上他的摄像手机，把发现的问题及时拍摄下来。即便是一个小小的指路牌脏了，他也不会放过。

为了让参观者看到一个井然有序、高水平管理的公司形象，卢载万一到北京现代，就提出在厂区里画上斑马线，当时很多员工并不接受这个提议，员工认为这些斑马线会让他们多走冤枉路。但最后，他还是将这一措施坚持到底。

“老卢这个人做人严谨，做事严格严肃。”北京现代董事长徐和谊评价说。

这是优点，但也可能导致在应用韩国思维改造一家合资企业时欠缺灵活性。“韩国人的特点就是一根筋，如果不是亲眼看到失败，他们会一直认为自己是对的。”一位北京现代内部人士说。这种固执风格所形成的企业文化是，一旦形成决议，就要求坚持执行到底，这意味着一旦决策错误，中途纠正的可能性很小，而最后付出的代价会更大。

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正如李洪炉所说，经过几年的高速发展，北京现代到了一个总结自己历程，为下一步进一步发展蓄势的阶段，“供应体系和销售体系都有很多应该做而没有做的事情，开始影响整个企业的健康发展。”这正是李洪炉把2007年定义为“调整年”的真正意义所在。

在李看来，合资双方的所有分歧和争执，其实并非不可调和的矛盾，同样也是一个互相讨价还价的博弈。在这个过程中，中方管理层逐渐争取到了更多的话语权。

在北京现代内部，各种新变化正潜移默化地发生着。去年底，公司提出了“1090计划”，即采购成本降低10%，国产化率达到90%，目前这一目标已经实现了一半以上。在与韩方就零部件价格达成一致后，未来多款车型将能进一步降低5-8%的零部件成本。制度性的变化也在推进。在零部件供应商选择上，北京现代开始由在韩国现代原供应商体系内进行战略采购向竞争采购转变，目前，原战略采购的81个零部件品目已少了50%多。

今年初，北京现代董事长徐和谊成为中方股东北汽控股的董事长，就任后力推的一件大事就是围绕北汽控股的整车企业建立一套零部件体系，将增加在零部件采购上的灵活性，改变中方股东仅从整车销售获取收益的局面。

与之相配合，北京现代的技术中心已经初具雏形，将拥有自己的零部件认证中心，如此以来中国的零部件企业就可以进入认证程序，最终参与共同开发，从而建立一套新的零部件供应体系。更重要的是，未来这个技术中心将对引进的车型进行本地化改进，并且研发北京现代的第一款自主品牌轿车。当初，中方提出过御翔和雅绅特的改型方案，但由于没有自己的技术中心而无法实施。

销售渠道方面的调整也在展开。北京现代现在对经销商进行分类，将对经销商网络实行评价体制，根据销售店的特点实施精细化管理，调动渠道积极性——这也是在学习大众、丰田等公司在中国的经验。

北京现代重新上位的机会在哪里？在美国市场，现代汽车曾因为质量问题而不得不偃旗而退。但当它1999年重新大规模登陆之时，凭借着卓越的产品质量和性价比优势，现代汽车很快站稳了脚跟。现在，它需要把同样的作战方法移植到中国，提升品牌形象和质量口碑，并加强营销策略、销售服务等软实力，恢复消费者对北京现代品牌的信心。在李洪炉看来，只要调整思路并有效控制成本，北京现代即可爬出低谷，“不能奢望每年都能快速发展，我们需要选择一个恰当的时机进行调整”。

小资料：北京现代

 北京现代汽车有限公司成立于2002年10月16日，是由北京汽车投资有限公司和韩国现代自动车株式会社共同出资设立的。注册资本为18亿元人民币，总投资24亿人民币，中韩双方各占50%。现代汽车公司的标志椭贺内的斜字母H是现代公司英文HYUNDAI的首个字母，椭圆既代表汽车方向盘，又可看作地球，两者结合寓意了现代汽车遍布世界。

主要资料来源：环球企业家