初创公司

　　在1991年以前，国家对航运业是封闭的，只有国营垄断企业如中远、外运等才可以经营。直到1991年后，国家开始放开航运业，允许几家垄断企业之外的单位经营航线。当时杨绍鹏已经有了十几年的集装箱运营经验，感到这是个不可多得的机会。于是，创办了山东国际货运代理公司，也就是海丰集团的前身。

　　杨绍鹏一如既往地抓住了这次机会，在最佳时机进入了自己最擅长的领域，他的命运又一次发生了转折。当时货代行业的利润空间很大，年底就赚了五六十万美元，大振了士气。1992年，杨绍鹏想自己运营航线，于是就联合几家外贸公司出资买条船。一切都在顺利地进行着，谁知入行以来最大的打击正在等着杨绍鹏。经历过无数风浪的杨绍鹏对很多成败都淡忘了，但直到今天，他还清晰地记得那次危机的细节。

　　在交款提船的前一天，一位参股30%的股东在晚饭后突然变卦，反悔了入股买船的口头协定，杨绍鹏当时就懵了。已经交付的150万美元的定金不可能要回来了，在这么短的时间内，他能上哪补齐这150万美元的缺口呢？定金对公司来说是天文数字，杨绍鹏除了股东和领导的信任外一无所有，如果这次没能突围成功，以后就很难翻身了。

　　杨绍鹏非常清楚自己的处境，像电影里经常出现的最后一分钟营救一样，他忽然想到在香港开会的外贸总公司老总，立即求助。总公司老总找到了香港华鲁集团，华鲁集团答应，出资买船。当晚九点，危机化解了。

　　拿到船，想到运营中韩航线，杨绍鹏首先找到过去有过成功合作经验的韩进货运。从最初的好奇、怀疑，到后来的成功合作，韩进的老板与杨绍鹏建立了深厚的友谊，韩进也成为第一个与之合资的外国企业。在经历过最初的波折之后，海丰一跃而起，往来的货船几乎是趟趟满。那几年，公司的船像巴士一样穿梭在日、韩与中国之间，在行内获得了极高的声誉。

其时杨的身份是山东省外贸总公司储运部的副处长。

　　官办公司在当时也并不新鲜。1990年代初正是国际航运市场走强的时候，按照杨绍鹏的说法，当时只要懂船舶业务的，就能获得大发展。不过，他想到的模式可谓是颇具用心。大的航运公司跑中日航线，从锦州出海后会绕着关东关西兜一个大圈子，经停沿途港口，船期漫长。杨绍鹏就买来小船，开辟点对点的航线。高频率短周期的打法，为他带来了不少高级货物的生意，比如冷藏货、鲜鱼、蔬菜水果等。通常，这样的特种货物比普通干货的利润至少高出一倍以上。
　　“有些客户平时可能连舱位都订不到，保鲜度什么的更是没法奢求。大公司可能顾不上的这些细节，我们却可以量身打造。”杨绍鹏说。没想到，这一点小小的差异化策略就为新生的公司赢得了不菲的回报。

　　变身“民营航企老大”

　　1995年以后，外国的船公司大量涌入国内，中国的货代公司也如雨后春笋般进入行业，海丰进入了竞争过度激烈的“恶狼环境”，利润大幅下滑。而此时僵化的管理体制也越来越不适应日益激烈的竞争。

　不过，此时的杨绍鹏开始为企业的体制所困。没有用人权，没有投资权，最要命的是没有人承担责任。所有人的眼里只看到的是房子、车子等福利分配，公司的发展却无人关心。
　　接下来的三年时间里，杨绍鹏把海丰带到了改制的风口浪尖。他卖掉了海丰当时拥有的12条船，把所有的净资产全部还给了国家。2001年9月，海丰整体改制为管理层和员工持股的民营企业，目前管理层持股70%左右。 到2001年，海丰整体改制为管理层和员工持股的民营企业。那三年时间异常艰苦，杨绍鹏疯狂地工作，几乎每天都是走得最晚的人。