德隆时代

迅速扩张2001年，怀着建立“大汇源”梦想的朱新礼开始寻找战略合作伙伴。在中小企业融资受限后，汇源向当时风头正健的德隆抛出了绣球。当时，德隆旗下新疆屯河出资5.1亿元与汇源成立合资公司，并且持股51%.汇源以大部分核心资产入股，占股49%.据悉，“德隆时代”，无论银行还是设备供应商都对汇源大开方便之门。有的设备供应商同意将还款期延期一到两年。
    “德隆时代”仅仅两年时间，汇源在国内建立、收购了26个大型果汁生产、加工基地，基本完成“大汇源”的全国产业布局，很多生产线也更新到国际先进水平。朱新礼曾经透露，在与德隆合作的两年时间里，汇源已经完成的一期、二期投资额约在20亿元人民币。
    尽管如此，朱新礼的“大汇源”计划仍中途戛然而止。2004年底，因继续主张“加大产业投资和产业布局”，朱新礼与资金链陷入紧张状况的德隆出现了战略上的分歧。
    在感受到德隆资金链方面的威胁后。朱新礼巧妙利用湖北威陵集团，迅速回购新疆屯河持有的汇源食品股权，夺回汇源的控制权。
    在资金链断裂前脱离德隆控制让朱新礼颇感庆幸，但是，分手之后的汇源再次为资金感到忧虑。后续投资的补给难题开始出现。
    不仅如此，“德隆时代”汇源的扩张速度已经超出其自身的承受能力。根据记者了解的情况，2001年、2002年汇源集团的销售收入分别为15.4亿元和22.3亿元，但利润却仅为2.5亿元、2.7亿元。据知情人士透露，除了收购汇源股权时支付的约3亿元资金外，德隆并没有其他直接资金注入汇源。也就是说，汇源扩张所需的大笔投资主要来源于汇源自己的中小企业融资。

与统一的合作

 两年之后，台湾统一集团出现在朱新礼的资本蓝图之中。
    2005年3月，几经争夺，统一从朱新礼最终圈出的达能、百事可乐、可口可乐几家投资者中脱颖而出，成为汇源的战略合作伙伴。路长青表示，选中统一除了资本因素，还因为双方在产业链和渠道上有整合的可能与需求。
    在合作中，汇源集团和台湾统一集团组建了合资公司——中国汇源果汁控股有限公司（简称汇源控股）注册资金6.06亿美元。统一通过开曼统一投资3030万美元，取得汇源控股5％的股份；汇源集团以其50多条生产线等资产入股并控制该合资公司95%股份。
    尽管5％的股份在控制公司方面不能起到实质性作用，但分析人士认为，这个5％的含义却暧昧非常。5％所涉及的股份和资金对于汇源和统一来说，都可以算作一种尝试。这种尝试既体现出双方的不信任和小心翼翼又体现出双方的渴望与需求。一方面，汇源希望通过这个尝试拉开引入战略投资者的序幕；另一方面，统一希望通过这笔投资试探性拓展大陆业务。

　从办公室的窗户望出去，窗外秋色渐浓，通往草坪的小径上铺满了落叶，几个园艺工人正在修剪挂在长廊上的葫芦藤蔓，午后的阳光使人感到悠长而惬意。这一切当然不会吸引汇源集团董事长朱新礼的目光。此刻，朱在他的这间面积达1600平方米、密密麻麻摆满上百张桌子的董事长办公室里踱来踱去，兴致很高。有一位访客对朱的办公室曾做如下评论，令朱印象深刻——“1600平方米，堪称全球最大的办公室，不过有120位员工陪董事长一起办公。”朱满面红光，哈哈大笑地复述，“有一天突发奇想，为什么不能和所有人在一起开放式办公？”结果，四个月前，朱新礼搬到了这个全球最大的董事长办公室。

　　和他一起办公的除了汇源集团的那些老部下之外，还有几个来自台湾统一的新人。2005年3月，汇源集团分拆果汁产品业务，双方组建合资公司“中国汇源果汁控股”。台湾统一集团投资约2.5亿人民币，但在合资公司中仅持有5%的股权。

　　5%的股权开放对汇源集团来讲只是个开始，朱新礼计划将股权开放比例由5%提升到35%。从早期刚刚开始与统一接触时，百事可乐、可口可乐及达能集团就已经紧锣密鼓地加入了这场股权争购战，即使当汇源集团最终“花落统一”时，这三大集团还不肯死心，不停地追问朱新礼，“(在继续开放过程中)还有没有机会？”

　　其时对这样的追问，狡猾的朱新礼总是笑而不语。2005年11月9日，朱新礼解开了谜底，“其实当时已经与统一签定了更大比例的股权出让协议，不过我们双方都想在程序上能逐步地、分阶段地完成。”朱新礼透露说，主要原因是为了符合台湾当局在台企投资大陆方面所做的相关规定。

　　对这场合资战略的未来，朱新礼从不掩饰他的憧憬、振奋。作为最早进入果汁产业的企业，13年来依靠个人智慧，朱新礼引领汇源成为在果汁行业领跑数年的龙头企业，但现在竞争正变得越发激烈，当中国市场已经成为众多跨国集团的战略要塞时，朱新礼试图由统一身上汲取更多的经验和营养，后者依靠“通路＋产品”的互推策略，在快速消费品市场影响力甚广。