AMD的64位技术创新

2003年9月23日是CPU发展史上值得纪念的日子之一，这一天，AMD公司发布了Athlon 64处理器，它凭借强大的性能向英特尔Pentium 4发起了冲击。此后，英特尔很快发布了Prescott核心的产品，Prescott Pentium 4拥有最高达到3.8GHz的运行频率和1MB/2MB的大二级缓存，但它带来的性能提升并不令人满意，同时发热量却几乎令人难以忍受，而AMD则依靠Athlon 64不断在零售和品牌机市场上取得突破。虽然英特尔65纳米工艺的Cedarmill和Persler核心处理器降低了功耗和成本，但它们仍然采用NetBurst微架构，难以在与更新的AMD处理器的对抗中取得优势。

　　K8的推出对于AMD来说具有相当重要的意义。K8的成功不仅改变了过往AMD在消费者心中的形象，同时也是AMD一个巅峰的开始。早在03年AMD第一款64位处理器Athlon 64面市时，AMD就抓住了“64位”这一亮点，大力的宣传自身产品的优势，一举获得成功，取得了相当优异的战绩，同时也在消费者心目当中树立了一个全新的AMD形象。在随后步入双核时代的初期，AMD更是牢牢抓住“谁才是真双核”这一问题猛烈的对英特尔进行攻击，并出尽了风头，并最终在“双核”之争上占据了上风。

　　事实上，在2003年AMD结束长达33年的“桑德斯时代”后，英特尔对接任AMD首席执行官的墨西哥人鲁毅智缺少足够的重视。而事实上，正是这位沉默寡言的CEO，给AMD带来了“程序、秩序和目标”，与桑德斯多少有些理想主义色彩的公司管理模式相比，鲁毅智对AMD的最大改变是，AMD不再是桑德斯时代的“一个针对英特尔的不屈斗士形象”，AMD真正脱胎换骨成为了一个的商业组织。AMD不再只是针对英特尔发起一交次的鲁莽攻击，同时学会了技巧与谋略。

　　也许是在摩托罗拉的工作经历，鲁毅智明白了事实上决定市场命运的唯有消费者的需求。与英特尔习惯于凌驾于消费者的狂妄与自大不同，AMD开始在技术研发上注意到用户的需求，它敏锐的抓住了英特尔在技术开发上的一个失误，其推出的64位技术产品，可以向下兼容32位技术的产品，从而让用户在技术转换时节省了大量成本，而英特尔则无视用户的这种需求，而是希望利用自己的垄断市场地位，意欲让用户直接过渡到其64位技术产品，这还不是英特尔在技术上的唯一失误，在AMD推出基于双核架构的新产品之前，英特尔匆忙的推出了自己的并不成熟双核架构产品——让AMD抓住了其技术上的漏洞从而在初期的“双核”之争上占据了上风。

这一次，上帝没有眷顾英特尔。尽管从表面看，英特尔得到了更多服务器厂商的支持，而AMD恰恰相反。如在中国市场两家公司发布新产品的时候，有来自浪潮、联想、方正等百余位国内外著名高科技企业高层前来给英特尔捧场，而“皓龙”亮相时，紫光、夏新、曙光等合作伙伴也全部缺席，没有一家国内厂商公开表示愿意和AMD合作。以至于2003年鲁毅智来华时，兴致索然的他将发布会从三个小时压缩到了一个半小时。

然而时间却证明幸运之轮终于转到了AMD的头上。由于“安腾”不兼容的缺陷，已经广泛采用32位系统的厂商发现其并不实用，在整个2002年，“安腾”只卖出3500台，而当年全球服务器销量为450万台。相反，“皓龙”却开始热销。到了2004年第二季度，“皓龙”的销量就达到了“安腾”的10倍。不仅如此，“皓龙”还在关键时刻赢得了IBM和SUN的认同，甚至连“安腾”的联合缔造者惠普退出了“安腾”开发计划，宣布推出AMD 64位服务器。之后，惠普也推出了运行AMD芯片的机型，而戴尔则在2006年抵挡不住华尔街的压力，终于成为最后一家告别全线使用英特尔的PC大厂——美国当地媒体甚至将此与尼克松访华对比，认为一个新的时代将要到来。

在高歌猛进的2005年和2006年，AMD在PC、处理器、笔记本等所有领域的市场份额整体最高时曾达到23％，增长速度远远超过英特尔。AMD被誉为美国最有创新精神的公司，而鲁毅智本人也入选《财富》杂志的全球权力人物榜，和Google的CEO施密特、苹果的CEO乔布斯、微软创始人比尔·盖茨等并列。

最终在2004年2月，英特尔时任CEO克雷格·贝瑞（Craig Barrett）不得不宣布特放弃“安腾”最初的目标，转而推出32位兼容64位的新处理器。为此，Linux之父李纳斯·托沃兹（Linus Torvalds）曾评价，“这是是英特尔十五年来所犯的最愚蠢的战略错误。”

这对鲁毅智来说是一个千载难逢的赶超机会。随后他果然抓住了这个契机，一面推出能用于PC和笔记本的64 位微处理器Athlon64和双核处理器以扩大产品线，一面又加大了对厂商的拓展力度。他不辞辛劳的亲自会见每一个厂商的CEO，不论这些厂商的规模大小，也给予销售团队充分的信任，让其能和厂商一起制定适合客户的方案。在2006年，AMD也成功将当时全球第一大PC制造商、英特尔的忠实伙伴戴尔拉入自己的怀抱，成为AMD至今都引以为豪的案例。

这种主动进攻的姿态引起了英特尔的不安，在压力下，这家一直在厂商面前掌握主动权的公司也不得不开始转变。英特尔全球副总裁、中国大区总经理杨叙曾对本刊坦承，现在自己也开始更加主动的拜访各个重要的PC厂商高层，并将关系维护作为主要的工作职责之一。

到2005财年结束时，AMD迎来了历史上的最好时刻，其销售额为58.5亿美元，比2004年增长17%，净利润为1.65亿美元。而市场份额最高时一度达到了23％。与之相反，英特尔的增长却开始放慢。AMD第一次尝到了从跟随着变成领导者的甜头。

合作伙伴也从中受益，2005财年，联想的个人PC销量比去年同期增长了11%。集团董事长杨元庆在总结原因时特别提到，在中国市场由于销售中有将近40％的产品已经采用了AMD的处理器，“这些AMD的产品为联想赢得了大量的市场。”

　　如果说在技术研发上的暂时落后于AMD让英特尔长期以来的技术英雄形象大大失分之外，英特尔的更大战略失误在于其盲目的多元化，抱着一统处理器天下的雄心，英特尔自上世纪九十年代中期开始，即通过收购并购等，大幅进入手机芯片、游戏芯片等其它非PC芯片市场，并开始了在非PC处理器领域的商业尝试，欧德宁上任后，开始面临一个无比巨大的和面临失控的英特尔。欧德宁不得不进行“精兵简政”，但是步入“中年”的英特尔也许是太大了，它渐渐的陷入了某种看不见的失控状态，多元出击并未给英特尔带来预料中的积极成长，反而令英特尔利润逐年下降。2006年，痛定思痛的英特尔，决心放弃通讯芯片市场，并准备执行大规模的裁员计划。

  回过头来的英特尔，才发现自己“走神”时，AMD已经绕道跑到了它的前面，2003年起，基于64位技术的AMD的产品，悄悄蚕食着英特尔在PC芯片市场上的份额，特别是在服务器处理器市场上，AMD的市场增长达到了一个惊人的百分之几百的速度，同时，在台式PC处理器上，AMD凭着价格优势和在DIY用户中的良好口碑，打得英特尔是节节败退。