那时花开的“英雄”詹德

在今年第一季度摩托罗拉第一次出现自2004年来第一次大幅度亏损之前，詹德一直是被视为这家有78年历史老牌厂商的真正拯救者。詹德的前任都未曾改变摩托罗拉自1990年代中期以来的颓势，但詹德却以SUN公司前总裁这样的“外来人”的身份迅速将公司扭亏为盈，并让摩托罗拉重新回到了全球第二手机制造商的宝座。到2007年，手机业务已经占据了摩托罗拉整体业务的60％。

无可否认詹德是近十几年来给摩托罗拉带来变化最大的CEO，其对“创新”风格的独特的敏锐感觉，不仅在公司内部进行了大刀阔斧的改革，也让他在上任一年后就找到了让公司翻身了杀手级产品“刀锋”（RAZR）V3。该产品不仅在销售上创造了连现在最热门的iPhone都不敢奢望的奇迹——五个季度就卖出了5000万部——而且也引领了手机界开始注重设计的趋势。

“到现在‘轻、薄’依然是手机外观的关键词”，曾在瑞典、中国两地工作过的索爱中国设计总监束灿说。而诺基亚，也在某种程度上受此影响，设计师在公司地位越来越高，其CEO康培凯更是明确地表示“设计将成为诺基亚的核心竞争力。”

但在一片大好形势下，詹德却错误的估计了对手。

首先的问题就是价格策略的失误。“刀锋”以及其衍生品的热卖让摩托罗拉的全球市场份额急遽攀升，在2006年第四季度前后达到了最高点，为21％左右，和诺基亚仅差十个百分点左右。包括詹德在内的所有人都认为，这是超越诺基亚、恢复1990年代初期摩托罗拉辉煌的好机会。据称当时董事会曾乐观的估计，按照这种势头发展下去，只需要两年，就能完全回到全球第一的位置。

在这样的思路下，詹德和当时移动事业部总裁罗恩·加里克斯（Ron Garriques）决定调整产品价格策略，以牺牲利润的方式来换取更多的用户收购摩托罗拉的手机。因此摩托罗拉手机价格一降再降，最离谱的是，和运营商的捆绑，最低达到了一部V3只要50美元左右。“当时公司气氛都有好像疯了一样，办公室整天谈的都是市场占有率”，一位摩托罗拉（中国）有限公司的前高管对本刊回忆说。

这个决策如果只是孤立的当作摩托罗拉的个案来看，毫无疑问是正确的做法。因为在已经变成快速消费品的全球手机行业要形成优势地位，首先就需要有规模庞大，换言之如果每年都能“俘获”上亿的新增用户以及购买第二部、第三部手机的用户，那么就能确保公司在行业中领先的地位。

然而不幸的是，摩托罗拉却没有太长的产品线来填补降价后的空间，这就意味着，当5000元的V3开始卖2000元，摩托罗拉缺乏新的5000元主力产品来维持利润。而主要对手诺基亚比摩托罗拉更有利的地方在于，它尽管没有一款手机的销量能超过V3，但其极大拉升销售额和利润的王牌机型却多得多，并且覆盖了从高到低的不同价格区间，拥有所有手机制造商中最为全面的产品线。这既可以保障诺基亚用低端产品来冲击市场份额，又可以用中高端产品来保持利润。以中国市场为例，2006年初，摩托罗拉每款手机的平均价格在1600元左右，但到了2006年年底，其平均售价只有1000元左右了。而其竞争对手诺基亚2006年初的每款手机平均售价是1200元左右，到了2006年底仍然维持在1150元上下，但是诺基亚最低端的手机1110和最高端的手机8800的出货量都相当好。