第三，危机应急及后续处理手段单一。当光明公司遭遇危机后，拖延、躲避、声明等构成了其危机管理的主要手段，从而我们几乎听不到作为企业危机当事方应该有的正面的声音和主张，即是有声音给人的感觉则是底气不足、语无伦次、不知所云，这显然与光明乳业这样的大企业和大品牌的地位不相称，更反衬了危机管理的薄弱性。

    其实，从危机管理的角度来说，当危机事件发生后，企业与其逃避不如主动应战！企业应该与公众作坦诚的沟通和交流，要告知公众事情到底是怎么回事，危机发展到哪个阶段，企业为防止危机及其可能对消费者产生的危害都做了什么样的工作，相关责任人是不是受到追查，企业对整个危机事件的态度是什么样的，等等。坦诚、充分、毫无保留地与公众沟通是企业危机公关的最有效手段。另外，企业还要积极与媒体保持必要和及时的沟通，并有策略性地引导媒体的报道方向。

    第四，发言人选择失策。应该说，光明“回炉奶”被河南电视台曝光后，上海光明是在第一时间，不自觉地把该公司董事长王佳芬推向了“最前线”，由其代表上海光明乳业直接回答记者关心的问题。但是我们却看到，王的答辩不仅不高明，而且还存在着诸多被事实证明是矛盾的地方。从危机管理的策略层面来讲，王佳芬的这种回答其实代表了上海光明最终的回答，没有可以回旋和调整的余地。

    危机公关最讲究的就是处理危机的速度和态度。

　　速度体现了一个企业在危机面前的反应能力，速度快可以让危机很快得到控制，让伤害面不会扩大；而态度则体现了一个企业对危机的处理能力，诚恳、积极、务实、大胆是很多企业在危机中采取的态度，好态度可以取得消费者的谅解和同情，可以挽回已经造成的损失伤害，而光明恰恰违背了这两个原则。

　　事件伊始，光明选择了逃避事实，错过了最好的危机处理机会。6月7日晚，光明乳业董事长王佳芬在接受采访时，断然否认了光明乳业郑州子公司加工生产过期奶。并声称那些牛奶不是过期奶，是没有出厂的奶。这些奶堆在外面场地上进行处理，只是在管理上有小问题。同时还表示说乳品厂都有回奶罐，全国的每个乳品厂都有。

　　这个态度几乎和1998年冠生园出现危机的回答同出一辙，显然是没有经过缜密的策划，也正是因为这个态度最终导致了光明丧失快速公关的机会。同时，光明的危机公关违反了危机处理的大忌，危机源头郑州山盟公司直到现在还没有没有控制好，这个最终导致了光明全国市场的被动。

　　今天，光明在全国一片沉默，根据做公关的经验，很多业内人士认为，因为光明没有找到更好的处理办法，所以希望通过全国的沉默将事件降温，最后让媒体和消费者逐渐忘记这个不愉快。

　　在笔者看来，沉默是一个最怀的办法。或许随着事件的推移，消费者一定会将这个事件最后忘却，但是，到了消费者将这个事件忘却的时候，消费者可能已经选择了三鹿、伊利或者蒙牛了，到了哪个时候，遗忘光明的郑州事件对光明还有什么意义？

    除了以上分析，光明在如何给消费者信心、如何积极与政府和行业协会沟通、汇报，以获取它们的宽容等方面也存在着亟待提高之处。