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| 李焜耀--明基集团董事长 |
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避开北京选择苏州
1997年底，北京Acer信息办公室，李焜耀的大将曾文琪蜗居在这里。4年之后，曾文祺雄踞苏州，指挥着1500家代理商，将营业额做到了100亿新台币。而北京的Acer花了10年时间，才把代理商扩充到1000个，PC的市场份额始终没有挤进发誓一定要做的中国前三。2001年7月9日，施振荣在纬创成立的记者会承认：“明基在大陆的品牌经营工作，确实做得不错。”
Acer1991年在北京安营扎寨，等明基需要进入大陆的时候，李焜耀避开了北京，他说，北京太冷，下雪，他不习惯。
1994年，李焜耀进驻苏州的时候，明基在马来西亚已经拥有了一个1000多人的工厂，但李焜耀觉得在马来西亚长久下去不是办法，因为马来西亚人口少，大学少，找不到工程师。
1994年，外资办厂都到深圳、东莞附近，利用靠近香港的优势，但李焜耀认为广东会走马来西亚的老路——成本提高、劳力不够、工人和工程师都需要从外面输入。李焜耀找到了华东，当时正值浦东开发，整个上海像个大工地，但上海最后也被李焜耀否定了，因为上海是商业城市，不适合开工厂。
全国都扫了一遍，还没找到合适的地方，李焜耀此时想到了美国经验，美国的电子工业带都集中在以大都市为半径的100公里范围内，波士顿、旧金山郊外散布着这样的产业群，李焜耀在上海方圆100多公里处看到了苏州。
当时从上海虹桥机场到苏州开车要3个小时，李焜耀坚持这不是问题，因为以后可以改进。李焜耀到了苏州，和苏州市领导一起看地图，在地图上圈定了一块地，算作明基的基地，没法去看，当时连马路都不通。
明基是苏州第一家外资企业，2000年，苏州明基营业收入已经占到明基电通的四分之一。而此时，含昆山、吴江等地在内的大苏州经济圈内，已经是巨人云集，这里投资额1亿美元的企业比比皆是，仅是苏州工业园区内就有73家世界500强的企业落户。
避 免 再 造
10年来，Acer一直在再造，明基基本上跟Acer的再造没什么关系，我们之间业务的关联性本来就不高，Acer只是明基的大股东，我们再在市场上有一些大的配合而已，就是这样。
——李焜耀
施振荣坚持“享受大权旁落”，“大权旁落”到一定阶段，出现混乱，施振荣又不得不亲自出马再造，再造结束后，再“大权旁落”，然后“再再造”，如此往复。
和施振荣不同，李焜耀认为要集权的地方，他会采用军事化的管理，像LCD，他控制得非常严谨，因为LCD一个闪失，几亿美元就不见了。对于行销，李焜耀放权比较多，因为行销要靠创意，控制太严，创意无法发挥。对于制造，李焜耀要求他们一板一眼。“我觉得不可一概而论。”“施先生以前很喜欢说‘人性本善’，我认为这个不对，没有人性的善恶的泛论。很多人就是那个样子，Acer能把他改变过来吗？我看未必。”所以，“不要先假定人性善恶，善有善的对待方法，恶有恶的对待方法。本来就不应该让恶的人进来，进来了也要及早淘汰。”
Acer要不停再造的第二个原因是：越做越大之后，必须要做投资，投资多了，就容易出现重复投资的混乱。
李焜耀对此的策略是“水平整合垂直分工”：在水平上，李焜耀摆了六个事业部，分别做网络、通讯设备及手机、宽带接入设备、电脑外设、光电产品、多媒体，这六个事业部共同的特点是，其产品可以直接卖给消费者，这六个水平的事业部，李焜耀要完全掌控。
“垂直分工”是指关键零部件，李焜耀涉足关键零部件，是怕在关键时期被关键零部件厂商卡住脖子；李焜耀不将关键部件整合进明基，而是将其分出去，独立成一家公司，吸纳外来股份，是因为这些关键零部件不能全卖给明基，而是要卖到全台湾全世界，不能明基一不好，它马上就垮了。
李焜耀在“垂直链条”上布了四枚棋子：一、LCD产量居世界第三位的友达；二、致力于专业通讯及精密元件研发与制造的达方电子； 三、致力于研发生产高品质高容量储存媒体的达信。四、致力于开发3G移动通信基地台设备的达宙通讯系统。
明基现在的营业额已经超过了Acer，但李焜耀不讲“群龙无首”，他想靠正向回报给他团队以信心和成就感，李焜耀不喜欢企业太松散。“每个年轻人都在寻求自己独立发展的舞台，但众人一起搭建的舞台才足够稳固，才能容纳更多的人演出。你的心胸有多大，你的舞台就有多大。”
“Acer不是我们的标竿，至少是SONY嘛。”“如何度过现在的全球危机，我们都已经有数，有很多完全的准备，不可能走Acer的老路。”“我们和Acer已经分开很清楚，透明地接受全世界的监督，我有百分十几是外国股东。我们还没有到美国上市，我们的友达光电准备到美国证券交易所上市，那么大的项目，光靠台湾资本市场不够。”
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