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一个衰退期产品的起死回生(1)
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河南省周口地区自97年起一直是G公司的实力市场,该市场连续8年销售额都在2000万以上,主导产品A酒更是占据了当地25元流行零售价位的绝大部分份额。进入2005年,由于各种原因,该产品开始进入衰退期:2004年周口地区共销售A酒1378万,2005年只销售749万。为扭转周口地区的下滑局面,在G公司的安排下笔者带领一个新的团队进入周口,从06年1月起对周口地区A酒进行恢复与重振。 
  一、经过充分的市场调查,分析A酒在周口地区的优势与劣势:

  (一)、劣势:

  1、价格透明,分销商、终端零售商利润偏低。前期A酒供分销商价250元/件,分销商供终端价252元/件,终端零售价也仅为270元/件左右。由于利润低,分销商和终端商不积极推销甚至不陈列,只有消费者非买不可时才进行销售。

  2、分销渠道混乱。前期经销商在市区及每个县级市主要靠分销,且每个市场都发展几个分销商,有利润时分销商之间相互降价争夺市场,等到降到没利润时,大家又一起消极销售。

  3、促销方式主要以降价为主,导致批发价、终端零售价逐年下滑。 A酒2000年供分销商价为330元/件,终端零售价为360元/件,后来这几年基本都是通过每年降价20元/件的简单方式来延长该产品的生命周期,而到了05年,厂方、经销商、分销商再也没有利润空间可降,也就没有了对终端商进行促销的空间,市场迅速下滑。

  4、 前期厂方销售人员安于现状、不思进取。前期厂方销售人员一直躺在好市场上“乘凉”,几个人只知道要经销商打款发货,分销、陈列、新品推广一概不问。

  5、 经销商对其业务员的A酒提成偏低。由于该产品利润低,前期经销商对业务员的A酒提成仅为万分之六,但其经营的其他品牌的产品的提成大都为百分之一。而且每个市区或者县级市场只由一个经销商的业务人员负责,这个业务人员同时负责经销商经营的十几个白酒品牌的销售,由于A酒提成低,经销商业务员缺乏推销A酒的积极性,对终端网点和陈列更不不主动维护,导致A酒网点数减少,陈列位置差。

  (二)、优势:

  1、A酒在整个周口地区仍具有较强的品牌基础;

  2、A酒品质在消费者中具有良好的口碑,惠而不贵,具有一定的指名购买率;

  3、A酒周口经销商在周口地区处于绝对强势地位,其整个地区完善的分销网络为加强A酒的深度分销和网点维护搭建了一个良好的平台。

  二、针对上述问题,我们制定了以下调整思路:

  1、 调整价格体系。先调整、统一价格体系,然后通过提升供分销商价、供终端价,稳步提升终端售价,增加经销商利润空间,然后在不增加厂家投入的情况下,增加对经销商业务员的提成以及对渠道的促销力度;

  2、 调整分销渠道。在每个市区和县级市场优选一个分销商,由其直供终端。和分销商签定《特约分销商协议》,统一供终端商价格,加强市场控制 。指导分销商和终端签定《终端商协议》,统一零售价格;

  3、 调整促销方式。不再采用降价策略,而是采取灵活的阶段性促销方式,使终端商摸不清真正的促销力度,不轻易降价销售;

  4、 调整人员分工。笔者负责整个周口地区A酒的促销策划以及与经销商的沟通协调,驻周口地区的3名销售主管每人负责2-4个县级市场(其中一个负责1个县级市场和周口市区)的深度分销工作,指导经销商和分销商的业务人员加强网点分销和陈列维护。

  5、 要求经销商增加其业务员的提成至千分之五,提高他们的销售积极性。

  6、 开发一款零售价位在35元/盒的铁盒酒,作为该产品的升级换代,弥补A酒下滑的损失。

  三、和经销商充分沟通,按调整思路进行落实。

  (一)、确定价格体系和促销政策:

 

  (二)召开分销商沟通会议。会议主要从以下几方面进行了沟通:

  1、分析A酒市场下滑的主要原因:终端零售商无利润,以及终端网点和陈列缺乏人员维护

  2、告诉分销商前期A酒逐年降价的策略是错误的。

  在2004年,A酒供分销商价280元/件,分销商供终端零售商价285元/件,无任何促销政策,终端销售价300元/件;在2005年,A酒供分销商250元/件,分销商供终端零售商252元/件,无任何促销政策,终端零售商销售价270元/件。一年内A酒让利30元/件,可经销商、分销商、终端零售商的利润没有任何增加,我们的利润空间都让利给了消费者。可不同收入的消费者会喝不同档次的酒,而且消费者对白酒质量和档次的判断标准是价格,所以价格降低到一定阶段时反而会失去原来的消费者。

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