去年她接下林口店之后，决心要建立团队战斗气氛，第一步就是从团队里挑选最听话的人，以几乎是一对一贴身教导，打造团队里的第一名超级业务员，树立标竿开始。

    能力不重要，我只用“听话”的人！她表示，听话就是工作态度，这个销售团队，谁要得到我的帮助，就必须表现得比别人更加认真。

    她认为听话比能力重要的原因在于，在系统家具业，业务除了要担负销售业绩外，还要会设计绘图、财务计算，提供顾客室内免费装潢咨询服务、还要监工、自负每个桉子的盈亏，她三十三岁入行，花了整整七年时间才学会每个环节的成败关键，但她如果希望快速的带出业务成绩，就必须要让她所带领的、这一群平均年资不到两年的年轻业务员，在短短几个月时间内，完全遵照她的指导，养成让顾客信赖的专业感，没有时间等待他们一步步尝试错误、慢慢成熟。

    刘长守是李采玟一手带出来的第一批超级业务员。他回忆李采玟曾经陪他一天十几个小时，连跑五、六个客户室内装潢现场，范围涵盖整个大台北县市与桃园市，连教几个月，从室内丈量开始，教到与客户销售话术及应对进退，巨细靡遗。

    （月）业绩一百万是基本、两百万是标准，三百万是目标。随着业绩成长，刘长守的好胜心被激起，跟了师父一年之后，他自己提出要挑战企业内部从未有人达成的月营业额五百万元的业绩目标，而且达成了。

    战术二：让储备人才超过水位，制造竞争感

    这位超级店长另一个打造战斗团队的心法，是先打造“明星球员”，制造团队的标竿，同时储备超过水位的“板凳球员”，让团队中的成员随时处在可能被取代的危机意识之中，拚命往前冲。

    看透年轻人彼此之间好强争胜的人性，李采玟在建立团队之初时，先重点培养第一名当月业绩五百万元的顶尖业务员，等到他的表现趋稳，就转而用同样方式再培养第二名、第三名，甚至故意让顶尖业务员的座位排在面对面，藉此制造团队的竞争气氛。

    李采玟表示，培养战斗团队的方法，是她从企业培养干部的训练课程中学到的，她记得当时老师提过，业务团队成员彼此如果感情好，成绩一定不好；成绩好，感情一定不好。她宁取后者。

    战术三：高手领队分组，激励资深员工带人

    设立标竿，只是激发战胜意志的第一步，她又将旗下十四名业务员分成四组，让四名业绩稳定的百万业务员各自带领一个团队，开始业绩竞赛。

    如果一家店需要十个人，那我就用十二到十四个人，用人的费用不是我优先的考虑，重点是要让旧人随时都感受到新人的挑战气氛。

她认为，培养人才，透过培养超级业务员是一种方法，而随时让一家店的人才超出标准水位，则是另外一种方法。

    今年下半年，她增选了新人，业绩目标也随着用人增加而做了加倍的调整，依个人业绩的表现决定汰换，她订出新的业绩目标，单店月营收要从目前一千万元再往上冲到两千万元，如果做不到，那就炒掉两个人。

    她在员工办公桌前贴的讨债红字条，上面写的金额，就是每一组当月还没有达成的业绩。每一组，都有自己的业绩目标数字。

    让顶尖业务员担任小组领导人，以团队竞赛来激励资深同仁带领资浅同仁，好处是让团队业绩可以接棒表演，不会仰赖少数明星。

    千里马变伯乐：不惜扮大黑脸若没带出业绩，做人再和善也没用

    当然，作风强悍的领导人，考验往往在于如何带“心”，让属下虽然在高压之下，依然可以甘愿服从领导。

    李采玟回忆一年半前，刚开始带林口店时，因为高标准的管理要求，让她的下属与她冲突不断，尤其是她决定「重点培养」超级业务员、树立起组织竞争标竿时，很多下属不满意她不公平，当时流言四起，还发生部属一起联合抵制她的场面。

    如今，她的领导风格仍旧强悍，他们（业务）的心不需要向着我，只要向着公司、向着老板就好。只要能够达到组织目标，即使要李采玟扮演超级大黑脸，她也毫不迟疑。

    但是她也学会细腻，经常看到她和部属跑到室外抽烟打屁，她总说抽烟时自己就不是店长，但是回到办公室，还是要公事公办。李采玟的同事透露道。

    另一方面她也学着授权，将管理的职责交到组长手上，对更为资浅的新进同仁，观察的时间多了，而不像早年带标竿业务员那样贴身教导，新进同仁的压力也较为减少。

    李采玟笑说自己现在有点改变了，因为老板有交代（要她不可以太严格）。陈国都对这名手下爱将，领导风格上的优缺点都看在眼里，知道她如果要再上一层楼，不能只凭强悍与企图心，经常在关键时候会点她一下。