艰苦的创业历程

“凯斯从来不缺自信和商业头脑，他一 直是个独立的思想家。”凯斯的哥哥DanielCase说。他是凯斯最早的 商业伙伴，现在是旧金山Hambrecht＆ Quist投资银行的总裁兼CEO。 他俩一起在檀香山长大，Daniel比凯斯大13个月，从小就相伴在一 起。凯斯6岁那年，哥哥就用院子里长出的酸橙制成果汁，摆摊 出售。每杯要价2美分，但许多人都给他们5分的硬币，不要找零 钱。“我们很早就学到了高利润的价值。”Dan说。

几年以后，他们创办了“凯斯企业”，Dan 说那是一家“国际邮购公司”，他们或是邮购，或是上门推销，从 种子到贺卡几乎什么东西都卖。同时公司还成为一家瑞士手表 公司在夏威夷的经销商，虽然他们一块手表也没卖出去。但他 们一点也不感到沮丧。不久，兄弟俩又开了一家“Aloha销售机 构”，去卖广告信件。为了给信件起一个动听的名字，凯斯曾在 半夜把Dan叫醒。两人还一起发送报纸。为什么这两个有着舒适 生活的孩子会早早就有经商的爱好？“这是一种挑战，是对观 念的追求。”凯斯回忆说。

后来，凯斯开始为某报写邮评，报纸主 要是面向青少年读者。大名一出，总能不断地收到免费邮票以 及音乐会的票。凯斯还爱好篮球和人体冲浪。在学校，他规规矩 矩、有点腼腆，是位富有创造性的好学生。

在Williams大学，凯斯主修政治科学，虽然 他唱歌的天份有限，但他是某乐队成员，还两次被聘出任领唱。 毕业后凯斯进入宝洁，他说：“那是一场灾难，管理一个成熟的 业务不是我的本性。”因此两年后他就离开了。凯斯就业的下一 站是必胜客比萨店，负责开发新比萨饼。他花了好几个月时间， 在各大城市穿梭，到处品尝，以寻找新的配方和口味。旅程使他 沉湎于新的发现：PC。他买了一台Kaypro牌PC，花了100美元订阅 了“TheSource”的在线服务，常常花几个小时时间去聊天或细读 BBS。“当我坐在旅馆的房间里，将机器联上，就有一种神奇的感 觉。”当然，这也花去了他数千美元。

哥哥Dan是家中最早涉足高科技的先 锋。这位普林斯顿大学的毕业生，还是获得罗乐奖学金的研究 生。他成了Hambrecht ＆Quist公司的助理，很快代表公司成为Control Video公司的董事，该公司是为Atari计算机用户开发游戏服务。

凯斯的转折点出现在1983年，那一年他 和哥哥一起去拉斯维加斯参加消费电子展。展会上Dan将他弟弟 介绍给ControlVideo公司的创始人。他们给凯斯提供了一份市场部 助理的工作，他接受了。但不久，公司没钱了。董事会解雇了领 导层，让一位在公司兼职的企业家Jim Kimsey担任CEO。此时，Dan也 进了董事会。1985年，凯斯帮助Kimsey一起搞到了风险投资，公司 获得新生，改名Quantum计算机服务公司，为Commodore计算机用户提 供在线服务。

一开始，Kimsey就给他一个极高的职位， 但这位小兄弟喜欢一马当先，冲在最前面。1987年，他签下了苹 果公司的单子，纯粹是靠软磨硬泡，在苹果总部整整骚扰了四 个月。“他们被我搞得筋疲力尽，”凯斯说。

攻下苹果，凯斯又瞄准了Tandy，一举拿 下。但是为了这些单子，他也将500万风险投资中的大部分当了 “炮弹”。显然这笔教育经费的回报是十分可观的。但对于手头 很紧的Quantum来说，这样花钱实在太大方点了。Kimsey回忆说：几 乎董事会中的每一位风险投资家都给我打电话，让我把他给炒 了。我说：“我在这小子身上投入了500万美元的教育费用，我怎 么能把他扔掉呢？”十多年来，公司一直保持高速增长。1991年， 公司改名为AOL。1992年公司股票上市，筹资6600万美元。不久凯 斯升任CEO一职，并与AOL市场“沙皇”JanBrandt通过直邮将软件送 给千万用户，使用户数激增。用户数量从上市时的15.5万狂升至 1996年初的460万。这场战役打得的确扣人心弦。

走向新生代

1992年公司收入达到2700万美元，有250 名员工，以20万订户紧随CompuServe和Prodigy之后。一上任，凯斯就 大刀阔斧。1993年公司出台一个“以增长为目的，不惜一切代价” 的策略，而且义无返顾，从未妥协。到1996年，员工狂增至4000人， 每月增加200人。公司不得不另居新地，如今员工已达万人。

驾驭增长，是难题最大的挑战。凯斯拿 出1亿多美元发动疯狂的收购行动，以进一步扩充人力、物力。现 在回过头来看，许多购并显然很草率。虽然ANS和GNN公司为AOL 带来了急需的数据网和互联网访问能力，解了燃眉之急，但许 多购并的软件公司，包括Navisoft、Wais、Medior等都是得不偿失。尤 其是开发浏览器的Booklink公司，1994年凯斯以4100万美元把它买 下，明显是一败笔。最终AOL还是选用微软和网景的浏览器。

由于Netscape条件太高，AOL还是选择了 微软。因为当时微软为急于追赶，答应针对AOL，专门优化。这 也迫使Netscape不得不跟上，使Navigator能与AOL无缝联接。

凯斯是个不折不扣的工作狂。为减轻负 担，他招来了公司首位COO，负责部分日常事务。但这一手太晚 了，没能挽回他11年的婚姻。他和妻子在大学时相识，已有三个 孩子。

在繁忙的商务中凯斯克服了腼腆的弱 点，成为一名出色的演说家。不论他到哪里，他都要争取将AOL成 为首选的频道。“这是一场力量的游戏”。凯斯很清醒，网络空间 出现了一股比AOL更强大的力量：万维网。由于成百上千的ISP以 极低的费率招揽用户，而每天都有无数的内容站点推出，AOL明 显感到了压力。首当其冲的当然是价格。当时，AOL的平均资费 已达18美元。AOL又出台每月19.95美元无限时使用的方案，对于 那些长时间泡网的用户极具吸引力。凯斯明白自己无法与万维 网抗衡，AOL与它的界线必然要打破，双方可相互访问。

如今，订户费用已占AOL收入的90％。由 于万维网的竞争压力，AOL必须寻找新的利润来源。广告无疑是 首选。凯斯拿着千万名用户，推销给广告客户，同时也与媒体巨 头广结良缘。名单中有Capital Cities/ABC、时代华纳、Viacom以及德国 的Bertlesmann。这些公司都有上网行动，但也都需要AOL的用户。商 业网络服务和万维网的区别将日渐淡化，他们将最终实现共 存。数字是最好的证据，AOL开始实实在在地赢利了。AOL也成了 新时代的“蓝筹股”。1998年4月，AOL将月费提升2美元，达到21.95 美元，用户反而增加。而2个月前公司刚刚购并了CompuServe，两个 月后又以2.87亿美元购并ICQ。