一天，忧心忡忡的伍德鲁夫去医院看病之后，顺路又去拜访了老同学班塞。这时班塞已从前线回国，转到国防部一个福利组织工作。伍德鲁夫见面就问起可口可乐在海外销售的情况。班塞依据他在东南亚的多年经历，指出："东南亚人喝可口可乐完全是受美军的影响，而且已经喝上瘾了。只要你们能保证供应，销路不成问题。"听了这番话，伍德鲁夫的精神为之一振。但他又担心公司无力单独承担在海外设厂的费用。头脑灵活的班塞又提出自己的看法："你把可口可乐的制造权卖给当地人，让他们自己出钱建厂经营好了。这种方式在东南亚一带是完全行得通的。"
　　在老友班塞建议的启示下，伍德鲁夫提出了海外经营策略的新思路：利用当地的人力、物力，去开拓可口可乐的海外市场，即所谓的"当地主义"。具体实施方案是：一、在当地设立公司，所有员工及负责人均为当地人；二、由当地人自己筹措资金，总公司原则上不出钱；三、除由总公司供应制作可口可乐的浓缩原汁外，一切设备、材料、运输工具和销售等，都由当地人自制自办；四、销售方针、生产技术、员工训练均由总公司统一负责办理。后来，伍德鲁夫又增加了两条：各国工厂的广告宣传，由总公司统一制作；凡外国人设立公司生产可口可乐，一律要缴纳保证金。
　　就这样，伍德鲁夫把握了当时外国人对美国货狂热的崇拜心理，在拓展海外市场过程中，不仅没有付出任何费用，反而获得了一笔相当可观的保证金。可以说，他对经营战略的运用已达到了出神入化的境地。

　　据战后25年统计，除了在美国本土的发展和收入外，可口可乐总公司单靠批发仅占饮料重量0.31％的原汁，每年的经营总额就高达9.79亿美元，年均纯利1.5亿美元。可口可乐终于成为全世界销量第一的软饮料。

系统的广告宣传战略

　　　可口可乐公司之所以能成为国际饮料业的"日不落王国"，并不仅是凭借这种饮料的独特口味，它的成功多半靠的是广告宣传。

　伍德鲁夫本人极其重视广告的作用，经常亲自动手制作。他向董事们强调指出："我们的可乐中，99.7％是糖和水，如果不把广告做好，可能就没有人喝了。"为了抓好广告制作，伍德鲁夫高薪聘请专家级人才。他的广告制作部里，既有心理学家、社会学家，也有精神分析学家和广告专业人员。他提出广告制作三原则：怡神悦目、简洁有力、给人清爽感。为保证广告质量，他还规定所有的分公司的广告宣传全由总公司负责统一制作。时至今日，世界各地的可口可乐广告、商标，甚至标有可口可乐徽记的红色冰箱，都是从美国运来的正宗美国货。

　　为保证广告质量，他还规定所有的分公司的广告宣传全由总公司负责统一制作。因此世界各地的可口可乐广告、商标，甚至标有可口可乐徽记的红色冰箱，都是从美国运来的正宗美国货。

　　伍德鲁夫对可口可乐的宣传从不吝啬。1911年，可口可乐的广告费高达100万美元。30年后，猛增至1000万美元，又过了8年，广告费再翻一番。到1958年，更是高达4000万美元。通过庞大的广告宣传，可口可乐那独特的红白两色的标志已深深地印入全球消费者的心中。

　　据品牌公司评估，可口可乐的牌子价值244亿美元。有了这笔如此巨大的无形资产，伍德鲁夫曾自豪地说：“即使一夜之间在世界各地的可口可乐工厂都化为灰烬，我也完全可以凭可口可乐这块牌子从银行获取贷款，东山再起！”

　　与奥运会长期结缘

　　在伍德鲁夫的广告策略里，和奥运会合作是最重要的一步。可口可乐和奥运会的合作已经长达80年，伍德鲁夫并不热爱运动，他认为：“体育就是娱乐。”可口可乐不能错过这个娱乐的好机会。

　　伍德鲁夫对奥运会的贡献是多方面的，1928年阿姆斯特丹第九届奥运会是可口可乐公司首次赞助奥运会。1932年洛杉矶奥运会，可口可乐公司赞助建立第一个奥运会记录指示板和饮料。1936年柏林奥运会，首次举行火炬接力活动，将火种传递到奥运会赛场。哈佛大学学生保罗·奥斯汀代表美国赛艇队参赛，1970年，他成为可口可乐公司董事长。1948年伦敦奥运会，经过第二次世界大战，奥运传统得以恢复，但战后物资匮乏，可口可乐公司将设备从别国运到伦敦，以满足运动员及观众对可口可乐的需求。1952年奥斯陆冬运会，可口可乐公司专门指定一架直升飞机为运动员筹款，这架飞机又被用于指挥交通。

　　80年的奥运合作史，可口可乐成为了历届奥运会的指定饮料。直到1955年65岁的伍德鲁夫宣布退休，他告诉继任管理者：不要忘记奥运会对可口可乐是多么的重要。
 
　

　　1955年，65岁的伍德鲁夫宣布退休。但作为可口可乐公司的前任董事长和拥有350万股的公司最大股东，他在退休后依然经常参与公司的重大决策。直到80年代，他年届90了，仍对可口可乐公司具有极大的影响力。他这种奋斗不息、永不停步的精神，也就成了可口可乐公司的象征。

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