创建携程网

　　“我们四个人就像一张拼图，少了哪一块都不成”。1966年出生在江苏农村的季琦，曾经上海交大精于技术研究的高材生。提到创业伙伴，季琦最为强调四人的平等性，“我们很早就约定过，不要说我们是‘某某人和他的创业团队’。”1999年，当分别掌握着互联网技术、旅游业经营管理、德意志银行投资经验的季琦、沈南鹏、范敏、梁建章四人走到一起时，“携程”成为他们创业的起点。

　这个决定基于这样一组数据：1998年中国的国内旅游收入已达2391亿元人民币，同期国际旅游外汇收入为126.02亿美元。同时，中国已经被世界旅游组织认定为21世纪全球最大的旅游市场。然而，在经营上，国内旅行社的接待人数和盈利水平却呈现连年下降的态势，营业毛利率不足10%，全国旅行社的总市场占有率还不到5%，其余95%都是散客。

　　季琦认为，互联网资源则可以很好地弥补传统旅游业地域性、时间性、管理有效性等方面的不足，从而能够很好的去“消化”那95%的散客。

　　“我们第一次创业选择做一家互联网企业。互联网的实质精神是什么呢？就是平等。你不要小看互联网企业彼此不分上下互称姓名，这种平等实在降低管理成本。”网上的机票和酒店预订业务，可以让全国各地的旅行者统一起来向酒店和航空公司下单，让每一个人通过网络享受同等的待遇，而这是被行政区划人为割裂的传统旅行社无法做到的。在季琦的看来，这是携程获得成功的最重要原因之一。 

　　携程是以美国的两个商业模式为参照的，很快吸引IDGVC的投资，获得了几十万美元的启动资金。现在回头来看，季琦觉得携程能吸引IDG，一是因为团队不错，四个人各有特色，互相配合；二是携程参照的商业模式在美国已经成熟，“互联网热火的时代，做什么都容易成功”。 

　　1999-2000年，包括携程在内的各大互联网公司竞相“烧钱”的疯狂总让季琦内心隐隐不安。于是他便开始琢磨怎样才能获得“收成”。携程的营收主要是通过订飞机票、订房和订购旅游线路这三个主导产品实现的，令几位创建人没有料到的是，其中订房收入占了大头，约占总收入的80%以上。看准了这一点，从2000年起，季琦开始有计划地吸纳全国订房业中的优秀队伍。携程从此不再是一个虚拟的网络概念，而是网络与传统订房业务并举，业务量呈现出成倍放大的趋势。 

　　季琦等“海归”们虽然在美国听说过风险投资，但是对具体操作并不了解。当时国内很多企业通过银行贷款、赊帐等方式筹钱，VC是个极为新鲜的名词。季琦很快就看到了风险投资的好处：资金进入和退出的机制非常灵活；风险资金的进入能规范公司管理，从财务制度到组织架构都有一整套的规则。当IDGVC愿意投钱给“携程”时，“说实在话，我们真是受宠若惊，别人能投自己就不错了”。IDG当时在美国做得并不算大，但是它在中国的风险投资扩张迅速。季琦觉得自己很幸运，“我们两个高速发展的团队在早期就碰到了一起，互相促进”。 

　　但是此时的国内创业者，对于怎么与投资方谈价格并不在行。”他们都有一套类似于MBA的算法，现金流、未来股价市盈率等等，我也搞不清楚他们的算法。我们的定价，说个心里话，咱们刚刚创业的时候跟他们比就是农民，说不清是多少价钱，四个人商量个大致价格，也没有什么议价空间。”好的项目加上风险基金的进入，携程在运作30个月之后成功上市，2006年中的市值达到15亿美元，高过规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。 

　　但是当年携程在第三次中小企业融资时，遭遇到互联网时代的寒冬，季琦说“当时没钱，很‘饿’，不知道严冬要多久。我们拼命中小企业融资，当钱拿得太多了，达到800万美金，实际上200万美金就够了。我们第二年1月份就赢利了，如果那笔钱少拿一点，少稀释一点，目前我们这几个创始人就可以跟大的富豪拼一拼了。”季琦说这是创业者很容易遇到的问题，“在赢利之前，没有人能精确算出来，到底中小企业融资多少才合适。 所以企业到了中后期一定要相信你自己内心的声音，有自己的判断。”