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宝洁雷富礼(1)
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2000年,雷富礼在危机中接过已经迷失方向的宝洁。7年后,宝洁再度成为美国商界朝圣之所,而且更富创新精神。且看雷富礼自己是怎么阐释这背后的思维框架和行动逻辑

自诞生之日起,已有170年历史的宝洁——全球最大的日用消费品公司——就是美国最卓越的公司之一:它是成功品牌行销的代名词,也是人力资源管理的样板;它从顶级大学招募高材生,而且只从内部擢升人员,其“校友会”的花名册上有许多美国商界的明星人物。但在1990年代,宝洁却迷失了方向,面临着成为另一个柯达或施乐的危险。2000年,雷富礼(A.G. Lafley)在危机中接棒。7年下来,宝洁再度成为美国商界朝圣之所,而且更富创新精神。这样的重生能力注定会成为商学院的经典案例。且看雷富礼自己是怎么阐释这背后的思维框架和行动逻辑的


      世界头号日化企业宝洁CEO兼总裁雷富礼(Alan G. Lafley)在辛辛那提的家中小书房墙上,有一幅一个人深陷在蜘蛛网中的画。而当2000年6月,雷富礼接过公司CEO职位的时候,他面临的正是一张危机重重的网。

      因为上世纪90年代宝洁实施的并购冒进主义,股票下跌很厉害。2000年,投资者回报率下降了35%。如何让公司继续增长,是一个时刻盘旋在雷富礼头脑中的问题。

      因雷富礼在接掌CEO的6年中,致力于服务消费者的承诺,从而重新唤起宝洁一度在上世纪90年代曾失去的生机与活力,他被Chief Executive杂志评为2006年度CEO。也在今年,宝洁被《经济学家》4月号选为世界最受尊敬企业,位列第三。

整顿高管队伍

       尽管宝洁的人才策略一向为业界所推崇,但雷富礼上任后不久,就对人力资源进行了前所未有的大动作。在1999年任命的35位集团高级官员中,雷富礼替换了其中超过一半的人,超过宝洁历史上任何一位CEO换人的比例。到今天,原来的人中只剩下10位。

       在人员提拔方面,雷富礼也有过人之举。他跳过了78位有较高资历的总经理,任命42岁的德珀拉·亨勒塔(Deborah A. Henretta)出任北美幼儿保健品分部的负责人。雷富礼还安排大量女性员工进入管理高层。在1999年,高级管理团队中只有3位由雷富礼任命的女性。2005年,数量增加了一倍。当然,对于一家有将近一半的产品销售都来自于“美容品和健康品”的公司来讲,在44位高管中, 6位女性所占的比例仍然太少,宝洁仍是男人领地。

      人力资源调整上的大手笔并未让雷富礼受到非议,这是因为他随时都对公司的管理队伍现状了然于胸。每个周日晚上,雷富礼既没有邀请负责公司的CFO,也没邀请负责市场营销的总裁,更没有任何朋友,他们面前摆着一大堆业绩报告——雷富礼对培养人才非常重视,公司200多名高管人员的业绩报告他都要仔细审批。

    这是一个暖暖的春季的夜晚,他们又一次坐在安托万辛辛那提的家中,对那名已经取得显著成绩但没有达到预期目标的经理存在的问题进行详细分析。雷富礼说:“我们应该把他放在一个能充分发挥其才能的岗位。”他注视着那张宝洁公司的7级管理结构图,指着中间的一层说:“公司的中层不够坚实,不能及时感觉到客户的新需要。”

雷富礼是在前任总裁德克雅各于2000年6月被迫辞职后接任宝洁CEO的。在德克雅各领导的那短暂的17个月中,宝洁业绩不断滑坡,股票价格大幅下跌,公司内怨声四起,变革已如箭在弦。临危受命的雷富礼通过一系列新政,当年就扭转颓势,使销售收入大幅增加。


      业务表现并不只是宝洁评估经理级员工的唯一标准,雷富礼还要求他们肩负发展组织的责任,并将其作为绩效考核之一。此外,宝洁建立了一个名为“人才培育系统”的电脑资料库,里面储存了3000名顶尖主管的名字及个人的详细背景资料,该系统被用来协助确认哪个人最适合填补哪个职位空缺。“我所做的事,没有一件比协助培育出其他领导人更具长期的影响力。”

      宝洁也希望在雷富礼引退时,确保一次天衣无缝的权力移交,因而近期宣布再任命两位副董事长,形成了3人副董事长的局面,董事长继任者很可能会从这3人中选出。

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