安静表面下的个性力量

      在其平静的方式之下，雷富礼比任何一位前任都更像一个变革者。从1969年汉密尔顿大学毕业后，他本想去读有关中世纪和文艺复兴历史的博士学位，但他在第一年就放弃了，而去参加海军，服役于日本。1975年结束兵役时，雷富礼参加了哈佛商学院的MBA，然后直奔辛辛那提的宝洁公司。

      在成为CEO之前，雷富礼就在思考如何让宝洁更适应21世纪这个更加强调速度和敏捷的时代。甚至在担任北美机构总裁时，他就已经和前任CEO迪克·雅格（Durk I. Jager）讨论过重制公司的必要性。在1990年代的公司低迷期，整个行业也在发生扭转，从制造转向庞大的零售，面对这些，很多高级经理都采取回避拒绝态度，“没人想要讨论这个，毫无疑问，只有雅格和我以及其他少数人在‘我们需要更大的变化’这一阵营中。”雷富礼回忆说。

      至今，在集团总部的二层，还留有三位前任CEO的办公室，其中包括曾非常受欢迎的一位老板John Pepper的房间，Pepper在雅格离开后曾短暂地回来任主席，后来将职位转给雷富礼。

      但雷富礼与Pepper之间也有摩擦：2001年末在公司高级核心团队中曾流传一份秘密的备忘录，上面谈到宝洁需要裁减25000名员工，相当于当时员工总数的四分之一，这激怒了Pepper。雷富礼承认：“它使整个组织感到恐惧。”尽管并无证据证明这份备忘录是否出于雷富礼之手，但其中心意图多多少少反映了雷富礼为宝洁所规划的远景的核心原则，即宝洁应该只做它最擅长的，雷富礼想要一个更聚焦、更灵活的宝洁。

      雷富礼也擅长使用象征手法。从1950年代开始，宝洁总部的第11层就是公司高级执行官的办公室，雷富礼改变了这一传统，让5个总裁都与他们的下属到同一层办公。然后他拆掉了橡木墙的高管办公室，将其中一部分空间变成了领导力训练中心。剩下的空间形成他和其他高级官员共享的开放式办公环境。雷富礼隔壁是2位与他沟通最频繁的人：HR总裁查德·安托万和集团副主席Bruce Byrnes。以往宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号，雷富礼常穿的敞领衬衫渐渐取代了那些刻板的西服领带。

       为什么雷富礼在其前任迪克·雅格惨败的地方却获得了成功？一句话，风格的不同。雅格是粗暴生硬的，而雷富礼是温和平静的；雅格用威吓的手段，而雷富礼用劝说的方式。行事激进的雅格坚持快马加鞭的急躁做法，疏离了手下的人马，在位仅18个月就被赶下了台。相反，雷富礼为人和蔼可亲，并采取众人认可的途径。他讲话声音不大，略带新英格兰味道的鼻音，透着沉着自信。最重要的是，雷富礼更乐于倾听，就像他自己所说的：“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力。”雷富礼也乐于给下属施以重任，雷富礼说他从雅格的重大失败中学到教训，“我让他们参与改变。”并不吝于让其他人分享成功，从而赢得下属的信服。

宝洁公司董事长兼CEO在美国管理学会所做的演讲

我当年最初作职业规划的时候，并没有打算经商。相反，我希望成为一名历史学教授。1969年，我还在弗吉尼亚大学念中世纪和欧洲文艺复兴史的博士学位。毕业后应征入伍加入海军。这对我来说是独一无二的经历：虽然我在海军，却从未在舰船上呆过；我在越战期间服役，但我从未到过越南——直到我24年后加入宝洁的团队；我在军队，但我从未带过枪。

但是，如果没有海军的话，我可能永远也不会进入商界或者加入宝洁。我一开始是在华盛顿特区从事军队情报工作，当一名军官心脏病发作后，我被派往东京外的美军空军基地负责零售和服务的生意。这是我第一次有机会做生意，我很喜欢这份工作。我们开了杂货店、百货商店和专业店，以及一系列的服务设施：理发店、美容店、干洗店、加油站和餐厅等。也经营军队俱乐部，提供老虎机以及娱乐表演。这些服务都是针对驻扎在小镇上1万名海军和海军陆战队员以及他们家属的。

这是次伟大的经历，我开始从底层学习掌握做许多生意。这也是我第一次出任总经理。我很喜欢！

离开海军后，我去了哈佛商学院。两年后，我接受了宝洁的聘用。30年过去了，我依然为宝洁服务。

我想今天的商业教育的一个重要挑战是如何把众多的个体原则放置到一个统一的整体中。我们领导的组织是多元化的业务，或者是跨国运营，或者是宝洁这样的真正全球性企业。我们的工作——尤其是对CEO们而言——是把许多业务、职能和区域放置在一起，平衡知识、规模和范围。宝洁通过在8个关键领域的选择来做到这点：宗旨和价值、目标、策略、优势、组织架构和系统、创新、领导力和文化。我将逐一讨论这些选择，以及它们如何帮助宝洁在过去7年完成转型。我并不知道宝洁的这些经验在学术研究上有多大贡献，但它的确让宝洁成为一个高度一体化的公司，拥有竞争优势，保持行业领先，业绩骄人，增长也是可持续的。

我们都知道，几乎所有的大公司，增长最终都会停下来——通常是在高速增长期之后，且没有什么警示。研究显示，从1994年至2004年，世界上大约80%的公司未能达到5%的真实增长门槛。另外一项研究表明，在超过1000家公司中，仅有1%的公司每股盈利能在10年内每年增长10%。

在过去25年来，宝洁的业绩表现是不一致的：有几年好光景，然后不可避免地在一两个业务领域或者在一些国家遇到问题。2000年，宝洁面临了最大的危机。当年3月，我们未能达到盈利预期，宝洁的股价下跌了50%，宝洁的市值大约损失了500亿美元。分析师和投资者对此感到震惊和愤怒。宣布我出任宝洁公司新任CEO的当天，宝洁的股价跌去了4美元。上任15天后，我把增长目标调低至我认为是现实且可持续的水平——股价又下跌3.85美元。

和过去业绩不一致的问题一样：我们失去了维系消费者和客户的纽带，资本支出和研发支出过大，冗员严重，宝洁的几个领先品牌竞争力下降，增长不可持续。同时，我们也将“胜利”定义得过于狭隘：在多个业务上都要赢。这就给了竞争对手空隙。

我的第一项工作就是让公司回到正轨。这并不是最难的工作。我们需要创造实现长期可持续增长的机会。这项工作更为艰难，因为它要求一直有能力预见变化，并为此做出战略调整。本质上，它要求一家公司有持续重生、自我转型的能力，在无情的变化和竞争面前能赢。