宗旨和价值观是根本

在工作变得越来越超越时空、公司间员工缺乏足够多的机会直接互动的情况下，宗旨和价值观带来一种很高程度的信任。对于一个必须有世界级的创新和执行能力的公司来说，信任是非常关键的——创新和执行需要很高程度上的团队合作精神，合作则需要信任：对管理层的信任，对彼此的信任，对核心价值观的信任。

2000年，宝洁不得不重建信任。因为这个组织的信心受到了打击，我们则须不断地提醒自己，宝洁公司依然是世界上最棒的公司之一！

有一点我们是可以行动最快的，就是在那些我们不会变化的地方重建信任。我在每个地方和碰见的每一个宝洁员工都会说，宝洁的宗旨和价值观坚若磐石，不会改变。

我们的宗旨就是提供优质超值的品牌产品和服务——通过微小的但有意义的方式——来改善消费者的日常生活。我们的价值观是正值、信任、领导力、主人翁精神，以及用激情服务和赢得消费者。

这并非是独一无二的，但是它们却很有力量，被几代宝洁人传承，是宝洁的核心。对其重申，我们就获得了员工的允许，能在几乎公司及业务的所有方面进行更广泛甚至激烈的变革。否则，我们想要的变化很难会发生。这是我们迈向转型的关键的第一步。

设置正确的增长目标

目标很重要，因为它指导或者影响每一个关键的选择。在追逐目标的过程中，如果目标过高或不具现实可持续性，公司不可避免地会做出坏的策略和财务决策；目标过低，又会让竞争对手很快就表现得比你好。找到正确的平衡非常重要。

1990年代末期，我们没有找到合适的目标，给投资者过于乐观的预期。我们的成本结构失控，在很多新项目上投资，最终无力维系。当我们不能保持增长时，在投资者面前的信誉也就蒙尘了。如今，我们在公司内部设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺我们会实现的目标。这样的目标有很高的实现机率，但又没有被低估。

内外部目标的平衡是十分重要的：在外部，我们一定得说我们会实现自己的承诺目标。内部，目标应该定得具有挑战性，让大家因此去作新的抉择、改进能力以及变化领导方式。

2000年的夏天，我们重新设定了外部的增长目标——4%-6%的销售增长，两位数的每股盈利的增长。

这些目标比较务实，但是也非常有挑战。我们所在的行业每年增长3%，如果是维持市场份额，那我们就与行业增长同步——考虑到我们所处行业的竞争激烈程度已属不易，但是我们需要另外的1-3个百分点以达到我们的外部目标。要实现这个目标的唯一方法，就是进入新的市场、创造新的品牌和产品。

让公司内外的利益相关者接受这一目标也是挑战。需要让股东们明白目标的现实性以及挑战，让员工们明白目标是必须而且是可实现的。这需要有清晰、持续、有说服力、经常性的沟通——尤其是从CEO开始——让员工们围绕着公司的目标建立共识。除非这个共识已经达成，否则转型在实施时会遇到困难。

知道主战场在哪里会带来了巨大的不同

战略是由清晰的目标所要求的选择——选择能赢得消费者和客户的、同时能战胜竞争对手的战略。战略的清晰能让整个组织更聚焦，减少复杂性和混乱，确保稳定的、自律的和可预期的优秀执行。公司因而实现可持续的增长。

我强烈感觉到制定战略是CEO的工作，是不能代理的。战略是关于选择的，选择哪些生意是这家公司应该做的，哪些是不应当做的。这个选择最终只有CEO可以做出，也只能由CEO决定。正如德鲁克所言，这是每个公司都必须作的最基本的选择。

宝洁的商业模式，是被创造忠诚的消费者所驱动的。忠诚的消费者会更经常性的、更频繁地购买宝洁的产品，不那么价格敏感，会倾向于使用全线的产品，义务宣传品牌。为了创造忠诚的消费者，宝洁的品牌必须持续地提供更大的消费者价值，并且相较于其他产品而言，为消费者传递更大的愉悦。

基于这种认识，我们在本世纪初做出了一些简单、清晰的策略选择——哪些业务应当进入，哪些业务不应当进入。

首先，我们集中于宝洁增长的四个核心业务——织物护理、洗发护发护理、婴儿护理和女性护理，以及10个领先品牌，它们各自都能产生至少10亿美元的年销售额。保持宝洁的核心业务健康和增长一直至关重要。我们在2000年陷入困境，也是因为我们偏离了部分核心业务。等我们重新关注核心业务，宝洁实现了稳定增长，有能力对高成长业务进行投资。

比如，织物护理业务是宝洁最古老也是最成熟的业务，今天仍保持了两位数的增长。1990年代初期，宝洁的织物护理居世界第二，占有全球份额的19%。如今，宝洁占有该品类全球份额的34%——几乎是竞争对手的两倍。女性护理是另一个例子。宝洁在1990年代才进入此领域。如今，我们在美国拥有55%的份额，全球37%的份额，也是竞争对手的两倍。

2000年，我们有10个年销售超过10亿美元的品牌，它们加起来占到了宝洁总销售的50%，利润超过了整体利润的50%。如今，我们有23个超过10亿美元的品牌，它们占了净销售额的2/3以及70%的利润。

第二个战略，是把宝洁的品牌组合转移成高成长的、更高利润的、资产配置更有效的业务，比如美容和健康护理。这是补充宝洁核心竞争力的一个重要决定。这个战略已然奏效。过去10年，我们在美容和健康领域的份额翻了一倍。美容护理5年前在宝洁可能是100亿美元的生意，到了今天已变成了230亿美元的生意，利润也翻了一倍。宝洁也成为过去5年里在皮肤护理市场增长最快的公司之一。