第三个战略，是赢得低收入的消费者，尤其是在那些高成长的发展中国家。历史上，宝洁的品牌大多服务于发达国家的中产阶级消费者。即便是在发展中市场，1990年代初期宝洁加大开拓力度时主要锁定的也是最富裕的那部分消费者。如今我们改变了这种策略。从本世纪开始我们服务的消费者已经增加了10亿人，期望在2010年能再增加10亿人。过去7年，发展中国家的市场从宝洁全球销售的20%上升至30%，约有210亿美元的销售收入。

清晰知道我们的主战场在哪里，带来了巨大的不同。我们也做出了同样艰难却也清晰的选择，即什么是我们不应当做的。我们关掉了表现欠佳的业务，退出了非战略性的业务。比如我们不再增加玉兰油的产品线，在亚洲叫停了纸巾和毛巾业务的扩张。     

宝洁的整个公司战略都可以在一张纸上体现出来。在宝洁，每个对话都是从目标和战略开始，这已成为一个基本的纪律。更重要的是，我们让战略纪律和业务合拍，每个业务单元、品牌、市场和客户团队的层面，都有决策权。每年，我们都会进行对产品和区域业务单元的战略评估。以及品牌和客户评估，创新储备评估。全年都在评估运营计划以及预算。每次评估，我们都会设置或重新设置优先级。

平衡自己的核心优势

这被证实是我们做出的选择中最具转型意义的一个。

首先，我们问了两个简单明了的问题：在日用消费品市场中制胜，什么能力是最重要的？在这些领域宝洁是否具备竞争优势？

答案是，1990年代，在宝洁20余种业务单元中，织物护理和洗发护发护理两个业务几乎创造了所有的股东价值。其它数十亿美元规模的业务，比如婴儿护理、纸巾和毛巾业务实际上在侵蚀价值。

我们最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸；或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料；当与我们的传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是我们的弱势业务。

这些分析帮助我们做出战略的选择，也帮助我们理解决定宝洁成功的关键因素是与我们所处领域的结构性特征无关的。更重要的，是我们有能力去平衡几个核心优势。

我们发现，有五种优势与在日用消费者市场制胜最为相关：消费者认知、品牌、创新、走向市场（go-to-market）能力，以及全球化经验和规模。

以上的每个领域我们都比较强，但是没有一个具备明显的竞争优势。这告诉了我们应该如何聚焦和投资。比如，过去7年来，我们在消费者和购物研究上投入了超过10亿美元，远超过任何一个竞争对手。我们从传统的消费者群体研究转向沉浸式研究，花费更多的时间住在消费者的家里，和他们一起购物，并且成为他们生活中的一部分。这种投入带来更丰富的消费者认知，以及更快的产品上市时间。

我举一个例子。定义品牌的目标消费者，对于品牌建设来说是最为关键的一步。它要求对于影响消费者情绪的动因有深入的了解，不仅仅是理解他们的需求，还包括他们的渴望。如果我们做得好，将揭示消费者为何选择这种而不是那种品牌的、未被道明的原因。比如，一位女士可能因为闻到某种香味想起自己的第一任男友而购买这个产品。

类似的消费者认知，让我们可以决定哪个消费群体最有潜力被我们的品牌所吸引，并且发展和他们的精准沟通。这是有效建立品牌的基础。或许它听起来太显而易见了，但是想想真正做好它的难度：每年新推出的品牌和产品只有1/4获得了成功。

玉兰油是个很好的例证。我们用了极为仔细的消费者认知来打造这个伟大的超级品牌。

玉兰油全效系列针对那些希望修复老化的痕迹、使其肌肤重返自然光泽的人群；玉兰油新生焕肤系列则是针对那些使用很多产品来保养皮肤的女士。她们对于成分以及效用背后的化学原理十分关注；玉兰油焦点皙白系列和玉兰油新生焕肤系列大部分特性都是相同的，但是更关注那些在意皮肤颜色和质地的人，往往是更为成熟的女性。

这些由消费者认知拉动的产品细分，使得玉兰油在很短时间之内飞速增长。7年前，玉兰油会淹没在货架上成排的护肤品牌当中，如今却变成了世界上领先的护肤品牌，年销售超过20亿美元。