量身定做的企业组织架构

1990年代后期，宝洁重新调整组织结构,包括全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务。当把员工调换到新的岗位时，以及讨论决策权的归属时，这个架构产生了很多困惑。当时有很多压力，要求废除这个新的架构，但是我拒绝了。我相信这个架构可以变成竞争优势的一个来源。这个架构竞争对手很难复制，因为他们不具备宝洁这么大的规模。

更为重要的是，这个架构是为宝洁的“从内部推销开始”的文化量身定做的。这种设计的威力在于独立和依赖之间的平衡、自主和联合之间的平衡。矩阵架构的问题在于重复和摩擦，而宝洁的设计则降低了这一点。

我们本质上是在运营一些高度聚焦的公司，他们分享共同的走向市场业务：全球共享服务和公司能力。这样，每个业务单元能集中关注自己独特的消费者、顾客和竞争对手——同时从这家760亿美元的全球化公司获取能力、知识和规模。

这种架构的好处最为清晰地体现在走向市场能力。举个例子，每年都会有独立调查显示我们这个行业最成功的新产品排名。从2001年开始，较高排名的产品约有40%来自宝洁和吉列——共计55个产品。而我们的六大竞争对手加在一起，同期仅有47个新产品。

这里的关键点，不仅仅在于宝洁是迄今为止行业内最为成功的革新者。同等重要的是，我们有能力发布如此多的成功产品。2000年以来我们平均每年推出9大主要的产品。这在旧架构之下是不可能成功的。而且，我也不相信今天任何对手可以做到这点。

正是通过这样的方式，架构和系统——通常会是一个大的全球多元企业的负担——成了宝洁竞争优势的一个可持续的有力来源。

第六个因素是创新

创新是宝洁活力的源泉，是我们商业模式的心脏。

事实上，宝洁每项超过10亿美元的品牌追根溯源都是一种全新的产品创新。汰渍是全球第一种合成洗衣粉，佳洁士是第一个使用氟化物并证实可以预防蛀牙的牙膏，帮宝适是第一次成功的一次性尿布。创新拉动了所有宝洁的有机销售增长。我们5%-7%的销售增长中仅有1%来自于收购。

创新领导力需要持续的能力和投资。我们广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验，而不是某个产品的功能。为了迎合他们的预期，传递更好的体验，我们从每个来源上进行创新：概念创新，设计创新，沟通创新，走向市场的创新，供应链创新以及成本创新。结果，组织中的每个人都把创新视为自己的工作。宝洁的创新文化比历史上任何时期都要强烈，虽然还不是尽善尽美。

关于创新，最重要的一点是，如果一家公司选择成为创新领袖，那么创新必须成为这家公司增长策略和商业模式的中心，整个组织能比对手更好、更低成本、更快地把认知转化为洞见，把洞见变为行动。一个转型性的文化就是一个创新文化。

培养激励型领导力

启用合适的人做合适的工作，这永远是管理者的基本职责。但是，同样重要、可能更为艰巨的是预期3至5年甚至更长一段时间内，公司对于领导能力的需求。并且，确保高级管理层拥有相关的经验和训练，使得他们对未来能有所准备。

领导力发展长期以来也是宝洁的优势。看看有多少前宝洁人出任大公司的CEO，就是最明显的例证：微软的史蒂夫·鲍尔默，eBay的梅格·惠特曼，LVMH的托尼·贝罗尼，波音的吉姆·迈克纳尼，通用电气的伊梅尔特……

背后不可见的，是我们严格的培养方式。比如，我个人参与了宝洁“500位顶级候选人”的职业规划。我评估他们的任务计划、优势和弱点，决定在哪些地方我可以帮助他们成长。公司每个组织的接班人计划，我也参与其中。我们评估领导力培养的频率是：董事会层面每年一次，高级管理团队中一年三次。

我们在人才多元化方面也别具匠心，将其视为我们商业战略以及竞争优势的来源。当我在1970年代加入宝洁的时候，它还基本上是家美国公司。如今，我们的管理团队中，有近40%是美国之外的。最高的35个领导人来自12个国家。宝洁在性别的多元化上也取得了同样重要的进展。接近40%的宝洁经理是女性，并且她们出现在公司每个层面的管理职位上。

多元化能够让我们的组织嗅觉更敏锐，更善合作。同样重要的，它让宝洁的领导团队更具激励能力。知识工作者需要被激励，这是企业领导人的工作。这需要IQ和EQ的混合。后者对一个多元的人力资本集中型的企业非常重要。

激励型领导力不是那种“感觉很好”的领导力，也不仅是魅力，而是能创造激发优秀员工去把握机会和解决问题的条件。

塑造越来越有胆量和协作精神的文化

这是最难的工作，同时这也是我们仍然有许多工作要做的地方。

今天宝洁仍然可以吸引世界级的人才。挑战在于如何保有他们，尤其是在他们工作至第四年到第七年的时候。有很多原因会让人们留在宝洁。不过其中最重要的就是文化。最有才的人希望能在一种开放、协作和拥抱变革的文化中工作。创造并保持这样一个文化是困难的。

在宝洁，文化的转型正在进行中。人性是长期的最大障碍。大多数人都是属于以自我为中心的，是看短期的，即便在宝洁。很难让他们保持承诺，为长期福祉而奋斗。但这正是领导力所应扮演的角色。

此外，真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革。比如增长的挑战——目前宝洁全球每年的增长相当于新添一个汰渍，或者一个大中华区；新的竞争对手不仅来自零售商自有品牌，也来自发展中市场的低成本制造商；折扣超市和低成本竞争者拉低了产品价格，高能源以及商品成本又在上升；客户和供应商很容易从伙伴变成敌人……

这些都需要转型努力。在我看来，有三种基本的变革类型：危机驱动型变革、反应型的变革和预见型变革。危机驱动型变革最容易达到，因为它别无选择。但是危机驱动的变革总是代价最高的变革。反映型的变革是必要的。竞争的加剧，以及世界变化的步伐需要我们这样做，但这种变革是少见的。

有预期型变革是最难的。因为这要求我们持续地把握现状。它要求我们真实地看到事情，同时还有预见能力。但是这种变革往往成本最小，因为你可以在自己处于强势地位时引导变革的发生。

预见和领导变革是更好的方式。这是我们在宝洁做出的选择。从我的经验来看，这些选择代表了一个管理层的决策模型。每个决策都必须协调、整合及互联在一起——知易行难。但是当每个决策都被视为彼此依赖时，结果就会是非常强大的。