关键词三：危机管理

　　上海证券报：青岛啤酒这些年还算顺风顺水，顺境里你是否还感到有危机存在？

　　金志国：市场总是在变的。变，就有危机。危机意识总在时时提醒自己肩负旗帜，行在路上，而绝不可羽扇纶巾，坐而论道。仅有危机意识还不行，还需要有识别危机的能力和管理危机的手段。打个比方：看报表。简单的习惯就是看销量、收入和利润。但你并没有真正将成本的清单打开，没有真正地做到与竞争对手比较，财务上很少去分析预警指标、效率指标。

　　另外，我们要意识到，在企业发展中，过去靠消耗资源或者向政府要资源的时代结束了，未来的成功企业一定是那些靠创新主宰自己命运的人。我是从市场上一步步走过来的，我了解中国的市场竞争环境。不能把目标定得太高，先要培养创新的意识、能力，总结创新的模式后逐渐前进。

　　我个人认为，这20多年来，从整体上讲，中国的发展是一种资源占有式的发展，谁占有资源多谁发展的空间就大，很少在中国的企业中提核心竞争力，甚至对于核心竞争力的概念还很模糊。比如说企业发展的罗盘，它的指针一定指向的是政府。因为政府掌握着资源和政策。企业要想发展，就是看你能够和政府的公共关系怎么样。但时到今天，这种时代已经过去了，国门打开，我们已经参加到了全球化竞争中。所以，没有危机意识是不行的。

　　企业要给自己定好位：你是为谁服务的？你的最终消费者是谁？比如青岛啤酒，最终消费者是千千万万个客户，只有他们满意了，政府才会满意，社会才会满意，股东们才会满意。

　　上海证券报：青岛拥有一大批知名企业和名牌产品，这种“青岛现象”也令国内外瞩目。但前些时候，澳柯玛出了些问题，另外一些知名企业在发展中的变化也不大，一些人为此对“青岛现象”能保持多久显露了一些担心，你怎么看？

　　金志国：回答这个问题，我感觉压力很大。因为我也是面临着和澳柯玛一样性质的企业，现在不管是在全国还是在青岛市，已经会有很多人时常将海尔、海信、澳柯玛、青啤这样的企业罗列在一起引为自豪，但扪心自问，我也在想“青岛现象”究竟能够保持多久？分析一下这些企业，在获取这种竞争优势的前提下，享受了多少政府提供的优惠条件，而真正靠我们自己来发展的有多少？我们获取的资源比如说土地，享受的价格比一般企业要低，获得贷款的速度和成本要比一般企业少得多，享受的一些政策比一般企业也好得多。如果把这些东西扯平了，我们还有什么自豪的？企业要获得真正发展，就要靠核心竞争力，真正将指南针指向市场，去把那些优惠条件填补起来。唯有这样，才好来测量我们与同类竞争对手间的优势。

　　上海证券报：青岛啤酒现在面临的最大对手是谁？据说，中国的几家大的啤酒企业现在都是“八仙桌下打猴拳”，不知青岛啤酒2007年会打什么拳？

　　金志国：我们的理念、思路、措施都已非常清晰。2007年我们要做的就是把正确的理念变成信念，把正确的行为变成习惯，用正确的方法做正确的事情。

青岛啤酒股份有限公司

 
　1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青岛公司。是中国最早的一家啤酒厂。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。 自1906年获得德国慕尼黑国际啤酒博览会金奖后，先后获得30多次国际金奖，是公认的世界三大名牌啤酒之一。
　　1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。

　　九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。

　　目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。