回忆起当初亲历亲为的谈判过程，张房有甚是感叹：“因为当初和标致的合作，我们交了昂贵的学费，付出了沉重的代价，而事后总结的一条就是，合资企业双方的不对等，管理上的失衡，是造成失败的重要原因之一。因此，合资企业如何和谐发展，是我们在谈判中的重点原则。当年和本田谈判的时候，仅是关于管理架构的问题，我们就谈了很多个通宵。”

    在这之前并没有学过机械制造，甚至都还没有进过汽车工厂的张房有，能够对于汽车产业作出如此总结不甚简单，对于汽车产业他无疑具备某种良好的感觉。从临危受命到广汽集团的逐步壮大；从广州本田小规模投入、循环滚动的发展模式到广州丰田大规模、大批量的生产方式，张房有在自我学习和完善的过程中，对企业所走的每一步都有着清晰的思路。

    有着政府官员背景的张房有，曾被认为是汽车的外行，他也坦言这是一个无法回避的事实：“我不是学汽车的，但既然做这行了那就学呗。人生难免会有转折，从做官到做汽车便是我人生的转折。我想，在转折中我还算平稳和顺利，我适应了这个转折，也基本上完成了这个时代给我提出的要求。”

    广州汽车集团总经济师丁宝山曾这样介绍张房有：他对外露面比较少，做事、做人都比较低调，但是他是一个有着多个行业工作经验的领导人。原来都是在地方上工作，最早是国内最年轻的县委书记，后来到了广州市政府工作。从广州汽车工业起步，他就在广州市政府当汽车办的主任，广州市委的副秘书长，后来组建了汽车工业集团，他就当了董事长。他是一个有大智慧的人，有战略头脑和战略思维、有眼光的一个人。

    “留在现在的舞台上”

    从1974年担任路线教育工作队副组长开始，到1996年广州市政府副秘书长兼市汽车工业办公室主任的职务，张房有的从政道路整整持续了23年；从1997年广汽集团董事长职务的兼任，到现在全力掌舵广汽集团，张房有的为商之道在走过10年之后，还在继续向前行进……

    从政府官员到企业商人，在中国特殊的大环境下，这是经常可以看到的角色转换。对于两种性质截然不同的角色体验，张房有打趣地说：“以前是我管别人，现在是别人管我，这种角色的转变，实际是一个非常复杂的过程……”

    在张房有看来，政府工作不需要非常明确的目标，因为很多情况下只是以执行为主，毕竟执政、施政是有规则的，很多东西由不得为官者本人，甚至不能逾越半步；企业则不一样，为商之道，需要在一个很大的舞台上寻找表演的感觉，需要去想很多与别人不一样的东西，并找到很多角色与之配合。做一台戏不能只有一个面孔，只有一种调子，这需要为商者能够把想象力和个人发展空间最大化，用自己的思路和风格不断的发展创新，构思未来。

    “政府工作如何去构思未来？虽然各地的行政长官可以思考城市的未来如何发展，但绝对没有企业那种自由度的发挥，如果你要想真正发挥你的机智，充分证明你的人生价值，你就要需要一个表演的舞台。为商之道，最大的魅力也就在这里。”

    显然，官道、商道，张房有更乐得体验后者的感觉，某种程度而言，这或许也与其“聪明、思路广、拓展力强、最怕受约束”的B型血特质相吻合。即使现在给其机会重新为人生定角，张房有的态度依然明确：“当初市里是其实希望我继续留在政府，但选择进入企业是我自己的决定。现在已经是从商了，我还是希望在现在这个舞台上做下去，既然角色已经转换了，就没有必要再走回头路了。”无疑，此时的张房有，早已远离了那个曾经长达23年之久的官场氛围。