冰山之下，张近东发现其实还隐藏着更多的真相。虽然当时多数家庭不买空调，但是医院、高校、企事业单位和部分高收入家庭对空调都有现实的需求。而且，张近东敏锐的感觉到，春兰这样的国企当时扩大产能，进行大规模的招商，一定是为即将引爆的空调市场做好准备。眼光独到的张近东意识到，如果经营当时还算是奢侈品的空调，市场前景一定会十分广阔。

尽管新来乍到，但是张近东必须在经营方式上进行突破。开业之初，资金问题首当其冲。区区10万元的自有资金，面对每台成本超过4000多元的空调，如果固守以往传统的经营模式，根本就翻不出什么浪花来。

刚刚成立的苏宁，从改变游戏规则开始。张近东首先确立了完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系，为顾客提供免费的安装，让消费者在最短的时间内用上空调。因为在空调行业，一向都有“三分质量，七分安装”的说法。空调安装、连接与调试的好坏，将直接影响到用户的使用效果。苏宁的新举措实行之后，很快就靠这些时新的服务得到了消费者的大力支持。

服务看起来只是销售之后的“锦上添花”，却为苏宁创造了“借鸡下蛋”的条件——张近东要借顾客的钱替苏宁做生意。虽然没有想出戴尔“按订单生产”那么流行的概念，但张近东还是从传统商业中大宗采购中进行了借鉴，将其经常采用的“先卖货、后进货”的方式，引入了空调经营中。那是一个紧缺经济时代， “你可以利用人们对商品的迫切需求，让他们先付货款。”张近东改变了物流和资金流的顺序。他先把顾客买空调的钱收了，然后告诉对方苏宁随即会送货上门，而且还是免费安装。顾客前脚刚走，苏宁立马就可以拿着这些预交的现金去进货。几千元一台的空调，苏宁看似只是搬货穿街过巷，一转手就能净赚一千多元。改变了现款现货买断经销的传统，资金和商品的进出顺序一颠倒，苏宁的资金链很快就顺畅了起来。

苏宁也许并不是从一开始就很清晰的意识到这一点，不过他们经营的其实就是自己的信用。要维护企业脆弱的声誉，张近东必须保证自己能够“百分之百守信”。而在当时商品紧缺的时代，货源就是张近东心口绷得最紧的那根弦。当时的南京空调市场，与全国各地一样，都是由国有商场绝对掌控，他们通常在每年4月份空调市场刚启动时，去工厂订购提货、上柜销售，淡季则停止拿货，多年来一直如此。

张近东要在夹缝中成长，就必须拆掉国有商场设置的藩篱，从1991年起，他首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”。苏宁开辟了“厂商合作”的新模式，与当时两大空调供应商建立新的厂商购销模式。苏宁向工厂淡季订货，反季节打款，在销售淡季，苏宁就将下一个空调年度的订货资金提前预付给工厂，工厂淡季生产，确保苏宁在旺季能够获得稳定货源和优惠价格。如此一来，苏宁不仅有了相对稳定的后方，其店内的空调售价还比竞争对手最低要便宜近千元。这个看似不起眼的小公司，在传统国有商场把持的市场上迅速发展壮大。

苏宁与“八大商场”之战，无可避免。在让苏宁感慨万千的1993年，作为民营企业的苏宁，遭遇了来自南京“计划经济代言人”的“八大商场”的激烈抵抗。当时，“八大商场”宣称“将统一采购统一降价”，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。

“八大商场”显然是太过傲慢了，就像之前在采购会上发生的那样。1992年的南京高温季节不太长，空调市场陷入了低谷。当年10月，春兰空调召开1993年订货会，但所有的国有经销商都采取一贯的淡季观望策略。张近东没有傲慢的资本，他毅然签订了4800万元的合同，成为会上订货最多的销售商。不仅如此，在随后11月份华宝空调的订货会上，苏宁也是同样的出手阔绰。苏宁的慷慨创举，赢得了两个厂家在货源与价格上的充分回报，也为自己赢得了迎战的资本。最终，凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”，苏宁电器不仅击败了“八大商场”，当年的空调销售额还达到了三亿元，一跃成为国内最大的空调经销商，并保持至今长达10余年之久。

先把旗帜竖起来

苏宁没有被打倒，反而一战成名。张近东没有放过来之不易的上升通道，从1994年起，以南京为大本营，苏宁建立了辐射全国的批发网络。庞大的分销体系发挥了强大的作用，苏宁包销了华宝和三菱空调近三分之一的产量，占据了松下空调国内市场一半左右的销售份额。正是借助全国性的批发网络，苏宁完成了企业发展的第一次跨越，销售额从 1993年的三亿元发展到1996年的十五亿元，增长了四倍。

这是苏宁为代表的众多经销商崭露头脚的开始，也是广大家电厂商噩梦的开端。此时，那个“手中有货，心中不慌”的厂商时代，正在悄然逝去。1990年代中期，各省市疯狂上马生产线，全国在三五年间就出现了三百多家空调厂家，国内家电市场逐步进入战略转折期，从“短缺经济”转变为“过剩经济”。代理商、经销商层层加价分销的模式，在激烈的市场争夺中也日见乏力。