渠道变革，势在必行。空调生产厂家为了对市场精耕细作，纷纷发动“渠道革命”，明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营策略，有些甚至提出直接开办专营店，想要自己“掌控终端，让渠道扁平化”。拥有众多品牌总经销或总代理资格的苏宁，面临着严峻的挑战。

这是一个事后来看毫无悬念的故事。苏宁走到了自己的战略转折点，继续过去的“批发模式”，无疑是自断生路。因为一大批在家电行业与苏宁比肩的批发大户，因为沉浸在经营的惯性中不能自拔，今天早已偃旗息鼓。张近东逐渐缩减了自己熟悉的空调批发业务，转型建立“自营零售体系”，实行以“零售为核心”的经营战略，建立苏宁在终端市场的地位。1996年3月28日，苏宁的第一家全资子公司在扬州成立，从此揭开了苏宁直营连锁经营的序幕。

这是一个不同于批发的新领域，苏宁要接受重重挑战，首先就是自己在零售市场的影响力。因为起初苏宁对零售消费者的巨大影响，主要还是集中在苏宁的大本营南京，以及周边的江浙一带城市。然而，1990年代中后期，苏宁开始一步步走出南京到其他城市布点，销售的品种也从单一的空调上升到综合电器。伴随着零售业务的转型，苏宁不得不开始向综合性的业务模式转变，经营地域的扩张也变得紧锣密鼓。

作为南京当地一个区域性的品牌，怎样在更广阔的地域拥有知名度和影响力，是苏宁业务转型过程中首当其冲的瓶颈。这样一个刚过起步的阶段的公司，要进行大规模的扩张，苏宁总裁孙为民感觉当时企业的各种资源，包括资本和人力资源等都是有限的，这无疑是一个巨大而又充满危险的挑战。当年业界很多观点倾向于，步步为营，逐渐向周边渗透，直至占领全国市场，这似乎是很多企业眼中比较稳健可行的策略。因为连锁扩张的过程中，距离中心越远，连锁的效应往往也越差。

这是一个至今都让永乐、大中和五星电器的创始人悔恨不已的完美假设，谨小慎微让他们错失了占据全国市场制高点的战略机遇，此后不得不一直接受苏宁和国美两强相争的格局。

苏宁以自己看似胆大妄为的方式，来迎接市场的挑战。它抛出了一个当时在家电连锁行业颇不合逻辑的战略设想，“建全国性的品牌”，张近东希望让大家都体会到苏宁意味着商品价格低、增值服务高。在2000年苏宁决定进行全国范围扩张的时候，当时公司的空调业务还是占绝大部分比例，而公司主要的经销网络江苏省内也是占绝大部分。

不过，苏宁这一看似冒险的盲目之举，却暗合了苏宁本身对市场态势的深入观察。当时正是中国的家电业的低谷时期，行业利润水平比较低，市场上实质性的竞争并不是很激烈的，很多企业其实不太想在家电连锁方面去投入。而且，当时整个中国内地商业形势也不太景气，商业准入的成本也不是特别高。

机会稍纵即逝，苏宁的目的很明确，要以小博大。张近东选择了不同的资源配置方式，采取了当时看来完全不合常理的做法。苏宁很快就实行了市场和品牌卡位的战略，把经营网络的布局选在全国的至高点上，比如北京、上海这些地方。孙为民认为，在普通消费者的眼中，在北京插上品牌旗帜，苏宁就有了全国性的象征，在上海布一个局就有了点国际化的味道，这是一个不同于地域的符号，并不等于说在上海和北京开了店，就真的是全国性的企业。其实，这个符号很大程度就是向顾客展现，苏宁有成为全国性品牌的决心，也要逐渐的在市场上体现出苏宁所包含的全国性品牌的属性。

只在几个孤点进行布局，肯定是毫无意义的虚招。与此同时，苏宁在空间上实施了拉开战略。从全国的范围来讲，哪个城市能够代表区域的中心，就尽可能的在当地展开经营，比如广州是华南的中心，西安是西北的中心，成都是西南的中心，沈阳是东北的中心，这些城市都有区域中心的意义，苏宁就把自己的经营网络逐步展开，在各个区域中心实行经营布局。