苏宁要做的，是四两拨千斤。孙为民感觉首先要让供应商和顾客知道，苏宁有建立全国性业务的执着决心和战略部署，“要给人感觉你是在做全国品牌，做不做得成、什么时间可以完全实现，这是后续要努力的事情”。虽然在前期扩张的时候，因为资源有限，每年只可以建的店不到10多个，但是苏宁这有限的资源利用，能够充分的与全国性扩张的战略相结合，“要先把这杆旗竖起来”。

2000年对于苏宁电器是个转折年。这一年苏宁停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内，该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，属“黄金建筑”。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元，但张近东却坚定地表示：“哪怕亏4000万，苏宁也要做家电卖场”。

　　时间证明了张近东的正确选择，苏宁的全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，而今年前4个月，苏宁平均2天就开一家店。张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店，如今已成为全国家电销售第一店，一年销售额达10亿元。

　　张近东说，“当时我们对连锁都很陌生，2000年我们提出要在全国开出1500家店时。受到业界颇多质疑，当时压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为是天方夜谭。可是，现在不仅苏宁实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路”。

　　15年下来，苏宁电器从当初的10个人壮大到7万人，从200平方米的一个店面扩张到全国的300家店面，从年销售额400万元提升到近400多亿元。2005年5月1日，苏宁在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的“神奇记录”。如果再算上4月份新开的近40家门店，苏宁4月1日到5月1日一个月间，一共开出近60家新店，创下家电连锁企业单月开店数量之最。

 “在经历15年稳健发展后，2005年苏宁全国连锁发展已进入批量生产阶段。我们现在不再制定具体的开店数量指标，而是放手看自己到底能跑多快。” 如今这位家电业的“江湖大佬”，似乎更着意苏宁的未来。

核心产品是服务

进入新的世纪之后，家电连锁零售的旗帜开始到处飘扬。苏宁朝着自己的2010年发展目标迈进，它要在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，将连锁网络覆盖全国三十个一级城市、两百个地级城市和三百个县级城市，以此来占领全国10％以上的市场份额。而到了2005年，国内的家电连锁零售业更是进入了最疯狂的时代。上市之后的国美和苏宁，都毫不犹豫的将募集来的巨额资金砸向了“圈地运动”。快速的扩张，让他们把所有其他同行都远远的甩在了后头，也日益将上游的家电厂商裹挟进自己前进的战车。

两强相争的时代到来了。一向咄咄逼人的国美，在2005年将店面开进了苏宁在南京新街口的老巢，苏宁旗舰店不足百米的距离之内，国美左右开弓，布置了一大一小两家门店。家电连锁领域著名的“南京战役”，让这场争霸战达到了巅峰。

“美苏争霸”，殃及池鱼。激烈的价格战，不仅让众多无法承受冲击的家电零售业者倒闭，也把国内家电零售巨头压榨上游供应商的能力演绎到了极致。这是一场家电厂商的浩劫，家电连锁不断的开店、扩张与对决，却将开店成本越来越多的向上游厂商转移。家电产业链上的工商矛盾随之日趋恶化。

无谓的争夺，在消耗对手与厂商的同时，却似乎并没有让自己变得更加强大。无论是国美，还是苏宁，与持续的扩张随之而来的是单店运营能力的薄弱，他们也都难以回避单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。