商场向来都是弱肉强食的狩猎场，丛林的不远处，开始闪现着苏宁与国美这些家电连锁的身影。他们的目标，是中域、迪信通这类通信连锁卖场和各大电脑城。一级市场家电保有率日趋饱和，加上单店效益日趋下滑，苏宁和国美都在积极筹划其在通信和IT领域的布局，分别与摩托罗拉和诺基亚等手机巨头结成战略合作伙伴关系，向通信和IT领域拓展。就像国美董事长黄光裕所说的那样，商者无域，相融共生。他们都希望在新的领域复制以往的经验，继续其大规模的销售，通过规模优势来降低成本，提升其市场盈利能力。

然而，把气球吹得更大，并不是把气球变厚的明智之举。对于拥有几百家门店的苏宁来说，卖更多的商品固然重要，而更加重要的，是卖更多商品的能力。 “对外行，数目可以吓唬人，但对内行来说，店面数量多，给自己的压力也许会超过给对手的压力”。

张近东要把握扩张与稳健之间的均衡。虽然价格战让苏宁电器获益颇多，但是，张近东并不认为价格战是自己的杀手锏。对于行业而言，这些“是市场的需要，不是某种企业优势。目前整个行业过于放大企业经营过程中的一些事情，使得原本正常的企业经营策略变成了炒作。”作为连续多年的国内空调销售冠军，在渠道终端上苏宁对空调价格拥有较大的话语权。苏宁在价格竞争上承诺绝对不会弱于竞争对手。但是，在价格上给予消费者最大实惠的同时，由于空调“出身”的缘故，张近东认为更要专注于服务。

一些涉及苏宁本质层面的问题，再一次的在市场竞争中得以强化。“我们到底是做什么的？我们到底是卖什么的？”产品不是自己公司的，价格又不是苏宁自己能够定的，“我们只能是卖服务，只有优秀的服务和品牌才能够成就苏宁，这方面的体会早在我们发展初期就非常深刻，现在也是如此。”

随着国内家电市场的日益成熟，逐渐出现了各类产品各领风骚三两年的局面。为了快速及时的捕捉市场机会，家电生产厂商在不断的尝试着推出各种各样的新产品，但是正是生产厂商的各种举措，让消费者开始变得目不暇接、一头雾水。“家电和数码产品是一种特殊的商品，它的技术发展也越来越快，很多方面存在超出顾客认知范围的东西”，孙为民认为人们对生活的品质越来越看重，但是在如何达到自己的预期，大多数人却不甚了了。“对于家电零售而言，服务不可或缺”。身处这种格局变迁之中，孙为民认为市场为苏宁提供了可以大加利用的好时机，而途径就是与上游的供应商一道，引导和满足消费者的现实需求，“带动整个行业从低级的价格战向培养顾客忠诚度的价值战阶段转变”。

孙为民要把苏宁打造成为“生活中的家电专家”。“在我们的店里面有两句话认为是不对的，一个就是把消费者当成上帝，还有就是消费者总是对的。其实，很多时候消费者不知道什么是对的，他们不知道自己想要的到底是什么东西。”苏宁需要做的，“就是专家级的导购”。这并不是一刀切的工作，也不是有钱的顾客都买高端产品，没钱的顾客都买差的产品。苏宁发现，对一些收入处于中薪阶层的顾客而言，购买家电的时候，即使买到了名牌产品，有时候他还不愿别人提起。苏宁希望培育出一批专业的导购工程师，通过“全程导购”和“VIP会员服务”，和顾客的有效互动，来了解他们的真实需求到底是什么？了解到这些需求以后，还要从众多的商品中间找出几种方案给他们，将那些真正符合顾客需求的商品推荐给他们，“这才是真正的销售和服务。”

看不见的苏宁

在快速扩张和深化服务上齐头并进，让苏宁感受到了管理资源的紧缺，苏宁的管理体系面临着空前的压力。张近东在边跑边汲取养分，德隆集团的整体坍塌，归结到最后，“是管理控制的问题”，企业一旦发展上规模后，必须加强内部的管理，建立完善的管理制度，否则无以有序发展。对此，孙为民解释说，如果“你的后台不强，你连问题是什么都不会知道，更不要说去解决这些问题了。我们发展的核心问题就是注重管理，注重品牌，这个是一个必然的逻辑。”

可是，现状却不容乐观。“如果将这种状况维持下去，企业的管理能力将难以支持自身的发展”，虽然是电器连锁企业，但是在2005年之前，苏宁尚不能实现真正意义上的跨地区、跨公司管理，每建一家分公司，就像挖一个大坑，资产、资金和人员都陷在里面，难以真正在全国范围去调度和整合资源，“当公司进入到二三级市场的时候，门店也就开不下去了。” 2006年，苏宁重新制定了5年市场发展规划，企业开始实行连锁发展经营的转型，要求进行快速稳健的发展，同时实现从粗放经营到集约化管理的转型。

这一次，苏宁将刀锋对准了自己，它要在内部管理上动一个大手术。2006年2月，苏宁总部在持续4天的秘密会议之后，最终确立了苏宁规模浩大的组织架构调整。在苏宁原先的三级矩阵式管理体系中，其最上一级为十四大管理中心，而苏宁对总部工作职能关联度较大的各大中心进行了重新整合，在总裁办统一管理的基础上又形成了营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部等四大管理总部，以加强苏宁总部的管理能力。人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立运营。苏宁最终形成了14个总部管理中心、8个地区管理总部和28个管理大区的组织架构。