苏宁手术的关键，在于张弛有度、收放自如。苏宁新的组织架构中，出现了新的“地区管理总部”。地区管理总部的层级位于原先的总部和大区之间，作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，其中有相当一部分是原先苏宁电器总部各中心所承担的职责。由于苏宁2005年完成了全国连锁布局，对原先跨省的大区进行了细分，致使2005年苏宁的大区由年初的17个迅速增长到年底的28个，管理的地区、跨度进一步加大。苏宁此次也采用28个大区管理职能全面晋级的方式强化管理。在此基础上，苏宁将把原先大区最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，由原先“总部派出监管人员”的职能定位转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于其所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位，晋级成为一个独立经营的单位个体，要求进行更加精细化的管理。

动动组织架构只是皮毛而已，核心在于形成一套行之有效的运营系统。因为这个连锁体系太庞大了，数百家的门店，还有难以计数的商品与顾客。过去苏宁的管理，物流集中而地理分散。这直接导致企业在管理上面，不能在真正意义上实现跨地区、跨公司的管理，也不能够在整个公司范围内调动所有的资源。这成为苏宁发展中最大的瓶颈。不仅如此，要成为顾客生活中的家电专家，苏宁就必须真正的了解不同的顾客和顾客群，要对顾客进行分析和细分，迅速有效的满足各不相同的需求。同时，还要将顾客数据和现实情况，及时准确的反馈到上游供应商，才能够快速的满足顾客需求。所有这些，都是规模庞大的工作。

面对管理的瓶颈，苏宁认为需要借助“电流”的力量。张近东要大力的推进管理的信息化，至于业界的标杆，他选择了沃尔玛。面对沃尔玛的成就，孙为民曾经感慨，那是一个用高科技武装起来的真正强大的商业帝国。其实，苏宁在IT建设方面走过了十多年的历程，总投入已经达到了数亿元。而且，对于发行股票的资金，张近东透露其所募资金的一半，都用于物流配送体系的扩建项目和商业信息化系统建设项目，其目在于压缩成本。

显然，要想做到精耕细作，苏宁必须将公司虚拟化，来提升“大家看不见的苏宁”。很快，苏宁就开始实施公司级的ERP管理系统。除了外部的管理顾问以外，苏宁还调集了一百多个开发工程师、四百多个成熟的培训讲师，而临近上线的时候，培训讲师又扩充到了两千四百个，最后实现了苏宁两万多个终端的上线。苏宁通过ERP平台，在管理上实现了大突破，不但实现了集中管理，涵盖了投资、业务、财务、服务和人力的一体化管理，让IT平台全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。而且，还实现了跨公司管理和跨地区运营，加速了统一采购、统一销售、统一配送的实现，将不同区域市场的业务整合到统一集中的管理平台上来。一个有整合能力的苏宁，开始出现。

竞争力算计不来

很多努力的过程也许是看不见的，但是努力的结果却可以吸引不少眼球。以前，顾客如果在苏宁购买了电器，就由营业员填写销售单据，需要送货的电器还要填写送货单送往相关柜台，不仅耗时费力，也难以让营业员招揽那些怕麻烦赶时间的顾客。苏宁在一番调整和IT应用之后，对店面流程进行了重新的设计。当一项购买意向确定之后，营业员只需用一个操作台上的读码器扫瞄三个条码：商场的编码、自己的上岗工号和顾客会员卡上的编码，就可以在销售系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。整个交易过程从过去至少五分钟缩短为不到一分钟。通过提升服务顾客的能力，苏宁在一步步的实现着自身的蜕变。目前，苏宁每个新店的盈利周期大约是一年左右，而很多同行起码需要两年的时间。

没有人可以否认这些举措的力量，就像没有人可以忽视苏宁所付出的代价一样。仅仅是最新的ERP管理系统，张近东就投资了三亿元，占苏宁2006年七亿两千万元净利润的四成多，而剩下的那些利润，也就刚够张近东按照规划投资两个物流基地。与此同时，苏宁的竞争对手却在另外一条路上越走越远。黄光裕在短时间之内，分别实现了对行业老三和老四永乐与大中的购并，使门店数量迅速拉升到近千家，是现在苏宁门店的两倍多。毫无疑问，张近东没有走最容易的那条路。

苏宁不满足于只是轰轰烈烈的“圈地”，就像它不满足于单纯追求品牌的知名度。在各地市场上，越来越多的企业为了拉升企业知名度，开始热衷于市场造势活动和低价促销噱头，众多商品被宣称“一元起”或者“一折起”让利销售，但是等顾客蜂拥而至之后，却发现要么是“数量有限已经售完”，要么是只有一些无人问津的滞销产品才有优惠，不仅失望之情难以言表，而且也彻底丧失了对这些所谓高知名度商家的信心。

一些企业大搞虚假促销造成的恶果，让苏宁这样知名的外来和尚，也差点吃了哑巴亏。在进入北京市场的初期，孙为民就体会到了市场混乱带来的影响。刚到北京时，苏宁也组织了一些促销活动，电热水壶只卖十八块钱一个，数量也算比较多，每天有一百五十个。可出乎大家意料之外的是，原本以为会销售一空的电热水壶，第一天竟然没有卖掉。不过，转折点在第二天一早的时候出现了，顾客忽然哗地一下就开始涌来。原来，第一天的时候，大家觉得还不相信，等真的有人买着了，头一天卖剩的东西也都随着全部卖掉了。这时又出现了新的局面，等到促销产品销售一空的时候，就开始有顾客怀疑是不是虚报了促销产品的数量。好在苏宁当时已经有了比较完善的运营体系，当即就可以把所有的销售单据全都拿出来予以公布，很快也就打消了顾客的疑虑。