只有受到顾客信任的商家，才是可以持续的。要想不断的为品牌增值加分，就要避免短视、抛开诱惑。作为抗拒种种诱惑的方式之一，类似的伤害品牌的举措，在苏宁是一概不被允许做。在苏宁内部，多年以来，从上到下所有的员工都清楚的知道，不仅在品牌上有这么一条政治底线。而且，只要是涉及到与供应商关系、社会环境和消费者需求等有关的问题，就属于红线范围内的议题，这些绝对不能够成为宣传炒作的噱头。

苏宁希望谋求的，是品牌美誉度的增加。“没有美誉度，即使有知名度也不要。”苏宁将美誉度摆上了品牌建设第一的位置，开始在企业经营活动中实施“三个有利于”的政策：首先要有利于消费者，同时要有利于合作伙伴，还要有利于社会的进一步发展。不仅如此，是脚踏实地谋求长远发展，还是急功近利的大搞极端促销、制造工商矛盾话题争一时之长短，能否妥善的处理好这些方面的问题，保持企业和品牌的良性发展，已经成为苏宁选拔人才的政治标准。

品牌与价值观，不过是一枚硬币的两面而已。苏宁的理念，正在供应链整合中得以展现。“我们想在今后，要真正做到以销定产，以产定销。”孙为民希望逐步通过产品的差异化来满足顾客的个性化需求，并且以此减弱同质化、低层次竞争带来的影响。虽然孙为民并不否认与供应商之间，“还会讨价还价，进行利益的分配”。但是，苏宁“会把这些做得更加的有计划性和有预见性。” 苏宁与三星之间的合作，就是这样一个例证。苏宁的数百个连锁店和三星电子的仓库、设计等实现了即时对接。这个被苏宁称为“B2B”的系统，花掉了其上市时所募集的四亿元资金的四分之一，表面看起来也许只是两个企业的数据对接，但是却为双方打开了一扇合作之门。过去，三星工厂不知道销售商究竟卖了多少三星产品、卖了哪些产品，而现在，打开这种B2B系统，就可以了解三星产品在苏宁所有连锁店的即时销量、价格变动和库存情况。而且，三星还可以根据这些市场数据做出分析和判断，改进自身的产品结构，推出符合消费趋势的新产品。“实际上对于顾客的精准把握，关键是基于已有的销售数据库，来做一些预测的模型”，也就是根据同期的、上一个时段的销售，进行产品单价分析、品牌结构分析等等。

缺少核心文化和价值观的支持，所有的技术和管理都会显得苍白无力。身处苏宁这样的连锁服务业，高度依赖于员工的服务质量，这就需要一整套体系去支撑。比如，面对顾客的询问，每一个员工都应该成为某一方面的专家，这既需要有效的业务培训，也需要有强大的企业文化作为后盾。有些做法在苏宁就是被严令禁止的，其实这些也并不是违法的，有些反倒还是国家政策鼓励的行为，比如说企业里面吸纳一些下岗再就业工人和残疾人，这样企业就可以享受一些政策，能够减免一些税收，这些做法其实也很普遍。但是在苏宁，即使公司安排了这样的员工就业，也不会主动去申请这些政策。

细节是魔鬼，张近东就是要在不起眼的地方，强化企业的核心理念。“不要把心思放在这些地方，如果你算计这些地方，就会让整个公司的风气都是在算计，算计社会、算计企业、算计员工”。张近东的视角与别人不同，他认为这不仅只是一个简单的财务问题，更加是一个企业氛围和风气的问题，如果大家都把眼光放得更高一点，员工本身的看法才会更加长远一点。孙为民显然深深的认同这一点，在他看来，企业声誉不是一两天可以做成的，是一个非常长远的目标，而在中国这样机会多多，可环境又不太确定的国家，如果没有一个从上到下稳定的核心价值观，企业要想浴火重生，其实是一个不可能完成的任务。

苏宁电器的信息化

先后经历了四代信息化系统
　　十六年来，随着苏宁经营规模的快速扩大，苏宁信息化也同步发展，先后经历了四代：第一代服务系统信息化、第二代销售与财务信息化、第三代ERP信息化，在国内不少大型零售集团还在使用ERP系统时，苏宁考虑到ERP系统的局限性，在2005年7月实施了第四代企业信息化———SAP/ERP系统。

　　中国零售业信息化一号工程

　　2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台，苏宁SAP/ERP创下全球零售业SAP实施规模与实施周期的两项纪录，在国内零售业处于绝对领先的水平；全部工程历时9个月，投入约8000万元。

　　苏宁SAP/ERP项目是由IBM的顾问团队规划实施的。SAP/ERP是全球排名第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称于世，世界500强企业有70%采用该系统，由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，仅有1500家用户，零售业使用SAP/ERP系统的仅有百安居、金海马和苏宁电器三家公司。

　　IBM咨询业务服务部工商事业群大中华区总经理冯国华说：“SAP/ERP成功实施上线只是苏宁电器新征程第一步，惟愿苏宁在企业信息化道路上为行业树起一座闪亮的‘灯塔’”。

　　信息化铺路国际化

　　作为国内零售企业信息化应用领先企业，2000年苏宁率先上线实施ERP系统，该系统成为国内连锁业效仿模本。随着苏宁连锁规模扩大，公司上市后计划管理严格，要求公司尽快把运营管理移植到国际大公司通用管理平台上。

　　SAP/ERP系统成功实施，苏宁管理实现三大突破：第一，集中管理模式，投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，以投入产出、成本利润为目标，以个人、部门、公司为核算单位，全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。第二，实现跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送，过去由于政策限制，人为造成连锁企业独立注册，割裂运营，SAP/ERP系统有效解决这一问题。第三，跨地区运营。随着连锁规模扩大，以及与外部环境相适应，总部功能需要拆分并在不同地区运作，以达到最佳效果。

　　国际化企业大都面临管理集成问题，这是企业迈向国际化解决的难题。SAP/ERP对苏宁显然是巨大挑战，但同时也给苏宁带来了更大的发展空间。拥有了这个平台，苏宁可以做得更好。显然，此次SAP/ERP系统升级，苏宁借助信息化优势把对手“甩”得更远了。

　　苏宁SAP/ERP系统竞争优势开始体现。以无纸化办公为例，2005年苏宁成本1200万元，新系统上线，2006年可节约80%，到2010年预计节约1亿元。新系统效益无可估量，运营管理有更大的自由空间，组织设计在信息系统上调整和设置，总部做到跨地区、跨部门事先对人、对部门成本核算和控制，节省费用，创造价值。