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| 耐克模式 |
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在策划企业形象的同时，还有一项重要的是：存货控制体系，但公司却常常忽视了它。这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6—8个月就预订其总购量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。结果，由于耐克公司对供订货情况了如指掌，它有足够的时间按订货来安排生产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。零售商们讨厌这种制度，因为一时他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一程。锐步公司的卡莫迪说：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大的多。”
（四）营销中的跨文化问题
跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80—200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋， 25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。
欧美文化传统的差异也使一些欧洲对美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感，她说：“简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋”另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同时迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。国际市场是耐克的策略重点，奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道，耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。
为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。
但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗？出口耐克鞋的同时，奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。原因很简单：在俄勒冈洲，耐克公司的大院周围贴着引人注目的体育比赛及表演的消息，这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的运动鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出现在体育馆内，一位运动鞋营销专家认为“消费者始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣具有持续性，这一准则至关重要。”为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世界各地的分销权，以使公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来；另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些根据建议制定的策略。耐克公司在日本的经历是一个最好的例证，它证明这一过程是非常艰难的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于它没有体育、表演与公司牌子的形象结合起来，所以耐克买下了这家公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。秋元曾为肯德基在日本拓业立下了汗马功劳。
由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高乐夫球。秋元被送往Beaverton，接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克在日本雇员参加长跑训练，以迎接1994 年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动身回东京之前，想把“放手去干”译成准确日语提交给耐克部部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说：“我们说：‘不行’，千万别译出来。我们决不想掩盖一个事情——我们的牌子是一个美国牌子。”耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场比赛吗？家大业大的耐克现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。
背景资料
耐克公司创建于60年代，当时公司首席执行官菲尔•奈特断定高档优质跑鞋定会有销路，于是发动了一场制鞋业的革命。到80年代，他又把红红火火的运动鞋公司变成了一部营销机器。自1986年以来，该公司的股票收益率每年平均增长47%，在1986—1996年期间，《财富》杂志排出全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。目前，该公司变成了一部体育运动机器，主办高尔夫球锦标赛之类的赛事，同时还销售运动器械和服装。
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