“这样的市场我宁肯不要。”黄鸣说。在他看来，降低价格就意味着降低产品的品质，包括性能、寿命、配件、服务。他不能接受：“这是在跟行业为敌。”但对于皇明的营销部门和经销商，竞争对手带来的销售压力日渐增大：“咱们2000块的产品人家1000块做出来了，规格一样，怎么干呢？”

　　时任华东大区经理的王久伟回忆，当时的销售压力确实非常大。但不打价格战是前提，他只有想办法说服消费者。他采取了“对比问答法”，向每一位消费者提出诸如“你是想买一台隔夜能用的热水器还是不能隔夜的”等问题，以此来彰显皇明的与众不同。王久伟说，他看到很多同事每天也在忙，但不见成效。“员工和经销商原来都是艰苦创业，但是现在有了一定的收入，大家就不想操心了。遇到打击，自信心首先消磨了，没有自信再去突破。趋利没有信心，避害嘛，害又不太严重，小富即安。”黄鸣对当时弥漫在团队内的这种气氛非常痛恨。

　　不仅如此。有的经销商在皇明的品牌下卖起了其他牌子的产品，更有甚者，开始欺骗消费者，把小容量的产品卖给有大容量需求的顾客，因为它比较便宜。“少跟我说你们怎么为公司卖命，”黄鸣拍着桌子对经销商喊，“你们不忠不孝不义！”黄说，过度承诺，服务上不去，是对国家对产业不忠；不法经商，是对父母不孝；把行业做坏了，是不义。为此，他开除了一些经销商，尽管他们在当地已经做得很大。

　　当时负责销售的副总来自国内某著名家电企业，弃得心应手的价格战不用让他感到不可理解。黄鸣说，尽管“降价派”的声音从未在皇明占过上风，但是主张者对于公司的既定方针不认同，消极对抗。王久伟说，他把对付某些不听话的经销商的方案上报公司，等他去跟经销商谈的时候，他们已经事先知道了他的打算。“后来我听说，公司一些人说我是老板的人，要把我拿掉。你想想，‘老板的人’往下推什么事都推不动，更何况其他人。”

　“那时候，高层都是评论家，就是不干事。”王久伟说。

　　杀手

　　1999年以来，黄鸣一直在想如何改变公司的现状。他先后引进了几十个职业经理人，其中有皇明公司现任总裁范建厚。绩效考核等改革方案早就开始实行，但效果很差。“干部照本宣科，说和做两张皮，执行不下去。”这种情况让黄鸣苦恼不已。

　　范建厚来自台湾一家著名食品企业，是黄鸣所说的坚定的改革派。“最痛苦的是范总。我把人家请过来搞改革，又给他设置了很多障碍，虽然我不是有意的。”

　　黄所说的“设置障碍”是指他的态度的暧昧。黄把企业里的人分为“262”：积极与落后者各占20%，60%居中。“正常的企业里落后者应该没什么声音，等着淘汰就是了。我们这儿落后者的声音却很大，虽然是第二高音，也已经很厉害了。”黄说，当时的情况是，决策已经做出，反对的声音还在持续，说怪话，抱怨，“就是不好好干，这叫什么玩意儿？要是在前线早就枪毙了。”皇明不是军队，那些主要的反对者大多跟随黄鸣多年，有的甚至是一同创业的伙伴。这让他举棋不定。面对范建厚，他表示出坚定的支持立场。而转过头来，面对元老，他又舍不得，于是“安抚，迁就”。

　　“那几年很荒唐。”黄鸣对自己曾经的拖延不满。

　　“老板摇摆不定，我们也不知道何去何从。”皇明董事会办公室的一位员工说。他与范建厚同于1999年进入皇明。黄鸣认为，范建厚能够坚持下来没有放弃，不易，而且“很悬”。王久伟认为，对于皇明曾经的职业经理人，公司是港而不是岸。他们的目的很单纯，就是为了挣钱。“范总不一样，他把家安在了德州。”

　　黄鸣对范建厚有着很深的欠疚，他认为自己的犹豫对范代表的革新力量造成了很大的伤害。“不忍心是人性化的表现，但是不指明方向，不坚定原则，甚至不痛下杀手，是对那些坚持创新坚持改革的员工不负责任。”

　　而那些年中，黄自己也处于不断的痛苦中。他力图缓和矛盾，但并不见成效。他的工作状态由此变得很糟糕，“忙得一塌糊涂，不能够专注。”后来，黄总结道：“我不是做早了而是做晚了，不是做凶了而是做犹豫了。”

　　这时候，那个叫韦尔奇的美国老头儿出现在黄鸣的电视里。“有三种人不能用，”老头儿说，“有能力有业绩有影响力，但是对企业不认同的人对企业伤害最大。”

　　“前两种人我没记住，”黄鸣说，“就是这句话让我感觉醍醐灌顶。听人劝吃饱饭，但是你不能都听。从一万句里选出一句，那是本事。”

　　“实际上，”黄鸣说，“现在想起来，这些人的影响太恶劣了，造成的损失几千万可能都不止。他们把企业里改革创新者的努力抵消了，让那些人没信心了。把零度的水加热还是容易的，但是要把冰化成水再加热，要费多大劲？”

　　而这些人并不是要以企业为敌。在黄鸣眼里，他们对企业有很深的感情——事实上，没有一个真正的坏蛋敢于这么理直气壮地唱反调——他们只是不自知。同时，他们又是自私的。“你伤害了他的利益，他不说出来，他只说这个企业要垮了。我原来以为这样的事情只会发生在国有企业里。”

　　如果不相信韦尔奇注入黄鸣体内的力量如此神奇，黄下面的故事就会变得不好理解。