2002年，迈瑞开始将目光投向国际市场。当时西方发达国家医疗福利的经费压力增加，在保证不影响服务效果的情况下，寻求性价比更好的产品成为了迈瑞的机会。迈瑞开始到海外参加展会。在德国的一次展会上，一家英国医疗产品代理商Ultramedic对迈瑞的产品产生了兴趣，但对其质量半信半疑。迈瑞就邀请他到深圳来考察，结果它迅速成为迈瑞在英国的第一家代理商。现在，迈瑞的产品已经进入像伦敦皇家医院这样的高端客户。

　　为了争取海外代理商的合作，迈瑞的方法是，向经销商主动提供质优价廉的配件，以此提高经销商的利润空间，与跨国公司靠高价销售配件继续牟利的做法相比，这一举动迅速赢得了经销商的好感。一些国际品牌的配件售价，往往是迈瑞的5到10倍。

　　“创新游戏”

　　在很多方面，迈瑞被视为“另一个华为”。与华为类似，迈瑞也是在被跨国公司长期垄断的看似技术门槛较高的领域扮演了低价杀手的角色，并从一开始就对技术研发进行毫不迟疑地投入。但迈瑞内部员工喜欢举这样一个例子来说明这两家同城企业的不同——在华为，通常研发人员都是最后一批去餐厅吃午饭的；而在迈瑞，专门对分批就餐作了规定：研发工程师安排在第一批，目的就是为了他们的午休时间能更长一些。而管理人员则被安排在最后一批。

　　工程师背景出身的徐航深知技术研发的重要性，但与一般科学家式的企业家不同的是，他对技术方向选择则充满了市场预见。迈瑞在中国这一行业里率先建立起一整套完善的客户调研、研发评估体系，市场部专门作客户调研的团队经常和研发的人坐在一起开会讨论，就像徐航所说，迈瑞要做的是真正符合市场需求的创新。迈瑞的第一个“杀手级”产品是血氧饱和度监护仪。一个偶然机会，徐得知血氧饱和度在国外已经成了和心电、血压、体温同样重要的生命体征指标，于是决定开始研制中国第一款类似仪器，结果大获成功。

　　在迈瑞的成长史上，充满了类似这样的“中国第一台”：全自动五分类血液细胞分析仪、自动无创血压监护仪、麻醉气体监护仪、全自动血液细胞分析仪、拥有完全自主知识产权的便携式彩色多普勒超声诊断系统……去年，美国调研机构Frost&Sullivan将“2007年度全球监护市场卓越奖”颁与迈瑞公司，它还是国内第一家通过国际质量认证的中国医疗器械公司，有400多创新被授予了美国专利或在申请中。

　　对徐航来说，最大的乐趣就是泡在实验室里。“研发人员痴迷于创新就如同玩游戏一样，你要让他们感受到享受这种游戏的氛围。”徐航说。迄今为止，迈瑞依然保持着对研发大规模投入的传统，每年销售额的10%都会用于研发，并建立了各种创新奖、专利奖，以及老员工带领新员工“共同进步”奖等机制来鼓励创新氛围。“岗位职称的晋升考评也会和你是否担任过内部‘讲师’等指标联系起来，从整个体系来鼓励创新。”迈瑞人力资源总监周晓蓉对《环球企业家》说。

　　在迈瑞生产工厂车间的宣传栏上，除了可以看到优秀员工榜，还会有一张分类详细的表格，上面明确标注着生产工程师定期对产品生产提出的改进建议、改进难度评估、预计节省成本数、项目改进进程以及负责人姓名，一些寓意隽永的小故事则贴在名为“智慧树”的板块里，启发思考。

　　“一切都要有最强的执行力，要快，不然今天做不到明天可能就死掉了。”徐航说。徐意识到迈瑞的机会：跨国公司往往因为要考虑保护已有产品的生命周期，而不愿意过早推出新的产品；而迈瑞则正可利用这一惰性，加快产品更新速度。就像半导体界著名的摩尔定律所揭示的那样，使用最新的技术往往能取得性能越好、成本降低的效果，“你要具备快速推出产品的能力，这就是我们的一个招数”。

　　这使得迈瑞对成本的敏感到了几乎歇斯底里的程度。比如在车间进行最后包装的工人都配备有一个扫描仪，帮助鉴别货物的电源配件是符合美国市场还是欧洲市场的，以消除差错率降低售后成本；在公司总部，每个部门的复印都要交给一个人统一操作以避免浪费；迈瑞总裁李西廷更是已经养成了这样的“怪癖”：每次离开办公室都不会忘记关掉灯和空调，即使在外面开会都会打电话回来嘱咐一下。

　　目前，迈瑞已经在深圳、北京和美国西雅图都建立了研究中心，工程师超过1000人，今年还将吸引300至400名大学毕业生加入。北京研究所主要进行彩超、血液细胞五分类技术的研制，最新奠基的南京迈瑞电子产业基地将进行一些试剂和影像方面的大型项目。而在被誉为医药行业“硅谷”的西雅图，迈瑞实际上在那里进行的是一场人才争夺战，以中国市场作背景，再加上具有吸引力的公司期权，这将让迈瑞成为最吸引人才的地方。

　　“如果你能造出奔驰车的品质、中国车的价格，你就所向无敌。”李西廷说，“通用电气、飞利浦们是挡不住迈瑞的。”