积聚“知本”，抢占自主研发的“制脑权”

　在坚持自主创新的同时，孙飘扬重视向社会借脑借力，拓展企业技术创新空间。他在国内率先开展产学研联合，与科研院所、大专院校共建创新联合实验室。其中，与中国医学科学院药物研究所联合建立COX-2酶抑制剂创新实验室，目前已合成上百个化合物。和中科院林国强院士合作开发新药，目前已开发生产盐酸左旋布比卡因，另外还有几个品种正在进行临床研究。和中科院谢毓元院士合作开发抗骨质疏松药物。此外公司还与中国药科大学共建大环内酯类抗生素创新实验室，和南京大学联合创建了铂类化合物创新实验室。通过这些联合创新实验室，联合培养了2名博士后、4名硕士研究生，并申请4项国家发明专利。

 . . . 高层次研发人才的缺失是中国制药企业普遍的生存“软肋”。然而，恒瑞却向人们展示出不凡的实力：公司已先后与中国医学科学院生物研究所、药物研究所、中国药科大学等联合创建5家创新实验室；与4位院士、20多位教授、博士“牵手”开发新药；近年来还与上海医科院、北京医工所、天津药研所等十几家科研机构签定了开发协议。与此同时，企业内部也建立了国家级技术中心和博士后科研工作站。

 . . . 如此广泛的高层次人才合作在省内乃至全国的制药企业中都是屈指可数的，它显示出恒瑞的如此远大志向和突围的雄心。其实早在1995年起，恒瑞就开始实施抢占制药领域“制脑权”的战略行动。

 . . . 1995年是恒瑞跃出低谷的一年，这一年企业的产值和销售量第一次双过亿，利税也首次超千万元。喜人业绩主要得益于新开发的国家级抗癌新药异环磷酰胺投放市场后的回报。其新药是1991年药厂以120万元高价购买中国医科院药物研究的一项工艺，一起联合开发而成的。

 . . “没有持续创新的支撑，企业的繁荣不会走远”，恒瑞决策层从其转机中看到了繁荣背后潜藏的更深层次危机。虽然此时许许多多仿制西药的企业正从市场上大把大把地赚钱，无暇远虑，而恒瑞的经营者却悄悄把目光投向了国家级科研院所和高校。

 . . . 在深入的市场调研中他们发现，关节炎药品每年市场有几十亿片的销售量，然而此药均为“西药”垄断。这些药品虽然有较好的疗效，但毒副作用也比较大，对人的胃有较强的刺激。这方面能不能进行“me-too”（仿创），研制出无毒副作用的新药？带着这一课题，恒瑞医药董事长孙飘扬进行全国性的寻访。当他得知中国医科院药物研究所有专家在研究这一课题时，随即前往，并欣然提出为这项研究提供强有力的资金资助。双方一拍即合。这是一个漫长而持续的筛选过程，几年来，企业为此已投入了600多万元，而相关的科研人员做出了300多个“me-too”化合物，目前已展露出诱人的前景。

 . . . 新药研发与其他行业不同，它具有高回报率，同时也伴有高风险性。“经营者急功近利不得，必须要有宽容的胸怀和承担失败的气度。”孙飘扬说。而一点恰恰是一些制药企业经营者难以做到的。

 . . . 恒瑞积聚高层次人才采取了三种途径：一是企业出资，贴近市场选择研发项目，利用研究所的人才、设备，变过去单纯产品转让为成果共享，利益共享，建立定向联合实验室。二是前瞻性资助，购买专家早期的阶段性成果进行筛选。这是一种风险性资助。有关人士透露，这样的成果他们已储备了几十个，由此也使恒瑞松散型地积聚起一批一流人才。三是成立科研公司，引进一流研究人员，以智慧和技术入股，进行长期的紧密型合作。2002年5月，投资一亿多的恒瑞上海新药研究中心破土动工。多元化合作方式大大增强了企业的研发能力，提升了仿创水平。恒瑞的仿创领域已从过去的心血管、抗肿瘤等领域扩展到治疗关节炎、抗感染、糖尿病和骨质疏松等10个领域。公司共获得国家四类以上的新药52个，其中一类药2个，二类药8个，拥有了数个产品方阵，7个产品为国内独家生产，12个产品被评为国家级新产品。

 . . . 与强手“对话”，全方位构建与国际接轨新平台。

 . . . 孙飘扬坦言，中国制药与国际跨国公司相比差距是全方位的，这其中包括技术实力、资本实力、营销机制等。有资料显示，美国制药工业2002年预计投资额接近350亿美元。其中仅辉瑞公司一家2002年投资额就高达53亿美元。

 . . . 面对强劲的竞争对手，恒瑞机智地寻找着适合自己未来发展的战略伙伴。他们把与之“对话”的目标，锁定在中小型跨国公司上。毫无疑问在竞争中进行“对话”前提是实力。恒瑞积聚的一批高层次人才为其实施跨国战略联盟构筑了接轨的“平台”。