此后，安踏压抑住价格上调的冲动，摆脱了娱乐方向的诱惑，专注于专业运动之路，并开始有策略地寻找一些尚未成名却始终在奋斗的运动员代言。

　　方向确定后，丁志忠发现，在公司原来的生产型导向组织架构下，上述战略无法执行。于是，为彻底转型营销导向，安踏又聘用了美世咨询公司，设计组织架构和整套的考核体系。

　　2006年，安踏决定进入资本市场。是年10月，安踏召开首次有律师、会计师等人员参加的高层决策会，考虑到奥运会对企业品牌提升的巨大机会，决定最迟在2008年上半年完成上市，后逐步调整为2007年7月。

　　今年3月，安踏向港交所递交上市申请，7月10日上市，筹集资金约35亿港元。

　　上市前，安踏内部进行了三大变革：第一，重新确定未来5年的企业发展战略和品牌定位；第二，进行组织架构重组，将原先经几次调整仍为生产导向型的组织架构，彻底转变为品牌导向型；第三，对薪酬体系进行改革，参照全国一线城市的平均值设计薪酬和绩效考核体系。

　　中国品牌加草根路线，甚至吸引了火箭队老板亚历山大。在中国寻找投资机会的亚历山大，在旗下投资公司的推荐下，以2.34亿港元认购了发行股的8.2%的股权，成为安踏境外最大股东。

　　丁志忠认为，不少国际大投资者均对其表示了作为基石投资者的意愿，但他们与安踏所处的行业没有直接关系，相对而言，火箭队由于拥有姚明而在中国影响最大，这对安踏是个市场机会。

　“中”字新步

　　目前的安踏，最引人注目的动作有二：一是与火箭队结盟；二是致力于零售业务开拓和渠道终端市场控制力建设。

　　丁志忠坦承，与火箭队结盟是安踏新一轮体育营销的重要组成部分，签约弗朗西斯和斯科拉代言，正是亚历山大入股安踏的结果之一。作为目前中国CBA的最大赞助商，安踏每年把CBA最有潜质的一些队员送到火箭训练营培训。此外，每赛季结束后，火箭队还将与安踏在中国做系统的推广活动。

　　2006年，安踏成立厦门投资公司，并由这家公司注资成立上海锋线体育用品发展有限公司，并迅速在苏州、北京、广州成立分公司，用于经营阿迪达斯、锐步和Kappa的零售业务。

　　丁志忠并不认为这会稀释安踏品牌，因为安踏在二、三线终端具有相对的销售优势，在一线的销售增长也很快，而阿迪达斯和锐步则主要在一、二线终端有优势。

　　他非常看重这个成长最快的渠道建设，认为锋线主要肩负着积累做高端品牌经验以及今年开始的建设安踏旗舰店的责任。“我们需要一个具备国际零售管理经验的团队。”他说。

　　由此，安踏今年还推进“新开1000家网点、关闭500家网点、改造700家网点”的终端提升计划。

　　丁志忠透露，如果有机会进行一些兼并收购，目标是一个高端品牌，能和安踏形成互补。“我们账上还有30多亿元的现金，完全有能力去收购。中国这个行业未来5年的整合是必然的，到底谁整合谁，怎么整合，存在很多变数。”

　　为了管理提升，安踏甚至表示，未来的CEO、COO等核心高管职位，可以让贤。

　　自今年起，安踏逐季对执行的战略计划进行总结，目前包括产品、品牌和营销在内的升级战略推进均实施良好。

　　在产品升级方面，安踏将继续保持自产鞋的较大比例和综合强势。在运动科学实验室的基础上，加大了跟院校的合作力度，包括与比利时以及日美设计师的合作。并已开始评估做市调，计划推出14岁以下的儿童体育用品，以拓宽目前14~29岁的目标群体定位。

　　在分销模式上，丁志忠在11月29日的六大区总经理会上继续强调，管好经销商和供应商的核心价值观，就是让对方赚钱。

　　他指出，跟拥有五六个知名体育品牌的日本相比，中国没理由不创造几个自有体育品牌，而一个品牌没有在中国做大，就不可能成为世界级品牌。