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| 海天味业的得与失 |
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经销商利润微薄。像大多数的知名产品一样，产品发展到成熟期的时候，市场价格透明，经销商的利润就变得微薄，通常该产品只起到了带货的作用。特别是大多数经销商的眼光不是很长远，他们关心的只是利润，一旦发现该产品利润下降，就把它视为“鸡肋”产品，而把目光转向其他的竞争产品。所以对一些不知名的厂家来说，因为他们的利润空间大，使得他们总是有进入市场的机会。也就是说，海天一直面临着这样的威胁：经销商放弃海天而转向其他的产品，在山东、安徽等地都有经销商放弃经销权。只是由于目前竞争对手的质量还没有达到海天的水准，使得海天的市场并未受到太大冲击。这当然还要归功于海天的产品质量在行业中设立了很高的进入壁垒，但如果竞争对手的研发能力达到可以突破这个壁垒的时候，海天的地位就会变得岌岌可危。
多家经销模式受到挑战。海天在开发市场的初期，采用的是多家经销的模式。这一方式对海天销量的急遽增长起了相当大的作用，特别在广东、上海、北京、武汉等商业重镇，在早期市场开发中，多家经销的模式使得这些市场迅速成长起来。
为什么在当时多家经营的经销模式下会有如此快的增长速度？在当时的计划经济体制下，商家对上级主管负责，而他们的业绩主要表现在销售量上，对利润并不关心，这样自然会促进销量的增长，但这种增长并不是利润推动的。而现在的经销商主要是私营企业，他们更加注重利润，所以他们要求更多的是独家经销以确保自己的利润，但这又似乎违背了海天的销售政策。这样一来，在开发新市场的时候，海天经常会遇到经销商的抵触，特别在一些市场由个别经销商控制整个市场的时候，海天的产品很难攻下这个市场。比如在浙江温州，广州酱油厂的花城酱油占有主要的市场份额。所以海天在新的市场环境下，销售政策需要调整。
在一些成熟的市场，海天继续着多家经销的模式，而且销量也确实在增长。因为在成熟市场，产品的增长更多的是依靠产品自身的拉力，而不是客户的推销。增加经销商的数量，可以补充多个销售渠道，销量自然会增长，而拉动增长的主要因素仍然是终端消费者对产品质量的认同。所以成熟市场取得的经验对不断变化的经销渠道来说不见得合适。但是如果海天仍然以老的经销模式来面对新市场，就会对新的市场环境不适应，使得好产品在新市场中难有作为。海天在青岛市场就是一个典型的例子。海天在刚刚开发青岛市场时，像多年前开发武汉市场一样找了6家经销商，其中5家是私人批发商。在没有好的政策跟进的情况下，多家经销的结果必然是产品的价格透底。但产品在当地并没有做起来，所以再次开发市场的难度就会更大。一直到现在，海天在青岛的市场仍然是发展缓慢。但在江苏某地，由于目前是独家经销，加上产品的竞争力强，经销商在较高利润的驱使下，把这个产品铺向全省各地，到目前为止，这个市场的市场占有率仍相当高。
面对新的市场环境，看来海天有必要调整自己的销售政策。
商超终端，外企紧逼。外企快速消费品一贯注重终端市场建设与市场份额的争夺，以上提到的海天的优势和存在的问题，都是针对餐饮行业的专业消费而言。专业消费对产品的质量有着专业的判断，而海天的质量又几乎成为衡量的标准，所以在这方面，其他厂家，甚至外资的产品都难以撼动。但是在现代商超渠道，外企则积累了很丰富的工作经验。
由于海天在整个行业的影响力，使其在商超这类销售终端仍把持着很大的市场份额，特别在华东、华南把持着大部分的零售终端的份额。
海天的大部分商场超市几乎都是由经销商来操作的。这样做自然有一定的好处，一是可以避免占用厂家资金；二是商家为厂家承担了坏帐风险。但在终端购买产品的家庭消费者，他们判断产品质量时更多地依赖以前的购买习惯、产品广告、价格、生产厂家的实力甚至终端的陈列、导购的推介等。如果海天不能自己拥有终端操作的空间，在销售终端的争夺中必然处于劣势。
海天专注于在餐饮消费市场取得成功，所以并没有太在意家庭的消费终端（主要是指广东省外的市场），使得一些外资公司在这个渠道领先一步。像达能下属的淘大品牌就显示出其在销售终端的强劲竞争力，在华东、华北足以和海天抗衡，并且在西南重镇成都，它已经远远走在海天前面。
未来调味品的增长点在哪里？是餐饮消费还是家庭消费？目前说法不一。笔者认为，随着人们生活节奏的加快，餐饮消费必将有更大幅度的增长，所以海天更具增长潜力。但家庭的消费肯定也是不可忽视的市场。并且海天与外资企业的竞争必然出现在销售终端。海天有这样的竞争力吗？
产品亮点不多，缺乏创新。海天在消费者的心目中始终是好酱油的代表，并且维持了最大市场的最大市场占有率，但它的蚝油、酱料、醋、鸡粉等都没有成为行业的领导者，而且酱油的主打产品的价位不高，没有高档品种推出来提高产品的品牌影响力。缺乏品牌的运作，会成为海天下一步发展的主要瓶颈之一。
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