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天使护翼下的硅谷式成功
起初，三位创始人每人拿出了1万美元。三个人的创业资本加在一起也不过3万美元。“我们当时的想法一个是互相之间的一种证明，说明对于这个事我们是认真做的，这是团队之间的信任，给伙伴一个信心，还有一个是给投资人信心。”
于是，他们用这笔钱在30天内初步做了一个产品的雏形。
因为缺少资源，NetScreen在创业之初并没有引起硅谷风险投资家的关注。一个月之后，原来创业的三万美元都用光了。三个青年只好去找天使投资。“天使投资家不是很懂技术，他们主要看这些人的能力如何，负责态度如何。看你过去的经验、经历，还有你有多认真，我们当时已经把过去公司的股票放弃，自己又放钱进来。”
破釜沉舟，背水一战，三个年轻人赢得了天使投资家的青睐。
两周后，凭借这个产品雏形，他们从天使投资者处筹到了第一笔风险投资——总值100万美元。这笔天使投资买下了NetScreen公司20％的股权。“当时参与投资的有十几个人，每个人投几万到十几万美元不等，大家一共凑了100万。”三个月后，他们又顺利拿到了第二笔100万美元的天使投资。
天使投资方式恰当地说明了硅谷网络型社会文化特质，因为硅谷人都相信，敢于创业的人至少都是技术精英，他们有着成功的基础与信誉。
1997年10月，NetScreen正式成立。那时的NetScreen公司虽然拥有一支完美的创业团队，但产品开发只是处于试用阶段。不过，这并不妨碍真正的风险投资商对NetScreen公司的青睐。
公司创立五个月后，在天使投资人的穿针引线下，1998年年中，以投资雅虎而闻名于世的红杉资本等多家风险投资商正式向NetScreen投资370万美元。自此，邓锋开始从最初与天使投资接洽转变为开始与风险资本接谈，一年后，红杉资本又追加投资1080万美元。
红杉资本的资金注入加速了NetScreen公司技术转化为产品并投放市场的速度。之后在NetScreen的数次中小企业融资行动中，该公司都没有缺席，总投资额超过2000万美元。从公司成立到上市，NetScreen先后从天使投资人和风险投资那里获得了8800万美元的资金。
思科、英特尔、SUN、雅虎、Google，还有NetScreen，这些公司有什么相同之处？除了家喻户晓的成功之外，所有这些公司还有一个共同特点，就是它们都曾获得风险资本。
创业者就像是体育比赛中的运动员，他们在比赛中角逐，如果赢得比赛就可获得无数荣誉。而风险投资家则是创业者身后的教练，他们凭借资本投资原则选择可以参赛的运动员，给初创企业提供有力的资金支持，站在创业者背后摇旗呐喊，指导并鼓励他们，为他们的成功创造最有利的条件。在IT巨头的成长身影中，都站着一位或数位头戴耀眼光环的“天使”。这也是为什么人们赋予天使投资人如此美丽的名字。
风险投资，特别是天使投资，在邓锋创业的过程中起到了举足轻重的作用。
NetScreen成立之初，业界还没有看到网络安全带来的问题，网络安全的市场还不是很大，邓锋决定在市场前景上赌一把。
邓锋提出的生产网络安全相关的电脑芯片，用硬件来解决网络安全问题是个全新的思路。这是一种有悖于当时主流技术发展方向的竞争策略，正是这一点，让邓锋等创业者取得了巨大的成功。
和竞争对手相比，NetScreen产品的优势十分明显。当时，网络安全产品普遍面临着“性能瓶颈”——加装了防火墙等软件以后，网络的带宽就会下降到原来的1/10，而NetScreen通过硬件解决网络安全问题，带宽速度不会受到影响。“我们就从这一点来切入市场。”“用不同的方法，解决同样的问题。”这在当时的业界，属于“破坏性技术”。从而避免了与传统的行业做激烈的竞争。
ASIC安全芯片与生俱来的速度和效率使产品刚一投放市场，便以其优良的性能成为诸多大公司客户的首选网络安全产品，成为新一代防火墙的标志。邓锋本人也一举拿下有关芯片设计方面的五项专利。这些专利技术能有效消除传统防火墙的性能瓶颈，能实现最高级别的IP安全，先进的系统级的设计允许产品提供多种功能。NetScreen科技公司为业界在虚拟专用网领域设立了新的安全解决系统的标准。所有的功能全部放在有关专有的硬件平台的盒子里，并且这些功能都具有无与伦比的性能。
在1998年4月举行的数据通讯杂志的评测中，NetScreen100的VPN吞吐量是第二名的25倍。
1998年6月，NetScreen100被HP公司选为它在防火墙方面的新合作伙伴。HP的合作伙伴是在全球范围内为HP提供集成解决系统，并增强用户在Internet上的应用。NetScreen是HP选中的两家防火墙厂家的一家，而且是唯一一家基于硬件的产品。
在1998年的8月和9月，NetScreen10和NetScreen100通过了ICSA（国际计算机安全协会）的防火墙认证。
1998年9月，NetScreen推出了VPN远程存取客户端软件。
1998年10月，NetScreen宣布推出NetScreen1000，这是第一个支持千兆位传输的具有防火墙和VPN功能的产品。
1998年11月，NetScreen公司再次荣获“测试者选择奖”，这是数据通讯杂志的年度奖。在同类产品中，NetScreen是唯一把防火墙、虚拟专用网（VPN）、负载均衡及流量控制结合起来，且提供100M的线速性能的产品。
1998年12月，日立公司宣布它将在日本推广NetScreen产品。
团队，是邓锋谈论最多的话题。对于他来说，遇到知音柯严、谢青等人是其最终在硅谷一举成名的关键。邓锋个人一贯低调行事，但是一旦谈论到企业的发展壮大，他首先说的一定是团队。
太多的事例说明，在硅谷要想取得成功，必须首先学会“诠释团队合作”。
“我们之所以成功取决于两个方面，一个是很好的团队，另一个是执行力，”邓锋指出，“而所谓的视野、工作热情，则都是其次重要的。”这话听起来好像是煽情，与真正的商战相去甚远。但在NetScreen公司以及更多的硅谷企业中，“团队合作”价值非凡。
在硅谷，人们很少空谈什么是团队合作，硅谷人认为团队合作是一种实践，而出色的团队合作是一个结果。正如克里斯托弗·艾弗里在《团队合作是一项个人技能》一书中所指出的那样，“无论你的权威级别是什么，学会熟练地与别人一起完成更多的工作，都应该是你提升自身价值所能做的最重要的事情”。
NetScreen公司遵循了硅谷这条成功定律。红杉资本公司在对NetScreen作出第一轮投资之后的1998年11月，将原Sun公司的执行总裁罗伯特·托马斯请到了NetScreen公司作CEO。而作为公司创办人，邓锋、柯严等则组成CEO下面的一个六七人核心决策层，决定公司重要决策，但不再有具体的管理职务。柯严一直专注于技术研发，出任软件工程副总裁；邓锋则转至产品开发管理，2003年底起主管商业策略事务；谢青则在1999年离开NetScreen公司再次创业。到NetScreen公司上市之时，谢青所持股权为48％，而邓锋及柯严的股权分别为57％和58％。
邓锋等人没有沉溺于NetScreen统管者的地位，而让位于更加有经验并适合市场的罗伯特·托马斯也成为了NetScreen公司成功的重要因素。
在NetScreen公司，邓锋等创业者的角色是提出“破坏性技术”，并保持这一创新的连续性。然而，创业不是技术、精英意识的盲目比拼。享受团队合作的乐趣，往往能够产生生命中最丰富的体验。邓锋也格外强调了这一点，“我们的团队非常地热爱这个公司，”他接着说到，“我经常在想，我要创造一个快乐的环境。什么是快乐的环境？首先，员工在这里能觉得学到东西；第二能有挑战性；第三，人人都能有贡献；第四，同事之间的团队合作非常好。”
如果一家硅谷创业公司能够创造以上团队合作氛围，成功也许就会像邓锋所接下来描述的那样自然而至。他说：“我和很多硅谷成功人士谈过，大家都有同样的感受。越往后面越能感觉到天时、地利、人和的重要性，当然，运气是一定要有的。”
邓锋最初的想法是把公司做到一定程度就卖掉，这样后半辈子就衣食无忧了。可NetScreen公司显示的强劲发展势头让邓锋感到意外。
在不到6年的时间里，NetScreen已经拥有500多员工，开发了16个产品，在全球设有30个销售办事处，在90多个国家中拥有25万多用户，在全球安全市场中成为思科、Check Point之后的第三位。
在NetScreen的运作上，邓锋的思路完全体现了硅谷的方式。“国内很多人创业的做法是从技术到产品再到客户，而我们当时的做法是从客户、市场、产品到技术。”邓锋说，“在传统网络安全市场以‘破坏性技术’创业，我们不需要教育客户，减少了市场风险。”虽然NetScreen在邓锋的创业构思中并不是最好的、也不是最早的，但NetScreen却是最符合硅谷的。
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