|
“9-11”后再起飞 然而，没有哪家公司能一帆风顺地发展壮大，伟大的公司更是要经历艰难曲折，方得凤凰涅，修成正果。
2000年4月纳斯达克崩盘之后，新兴科技公司经历了普遍的困难期。NetScreen曾试图逆流上市，但未能成功。当时，有家公司曾意欲收购NetScreen，双方甚至已经签好了协议，收购价格为9亿美元。但还没有来得及实施，对方股价在网络股泡沫破灭的风雨飘摇之中大幅跳水，收购交易最终搁浅。
后来，邓锋这样评价那一段历史：“我们经历过成功的上市和没成功的上市，我上市的前两天，人家说我们不做你们了，多失败；我想买公司，两个公司没买成；我想卖自己，订婚戒指都拿了，最后退婚了，当时你看起来一定觉得这个公司挺烂的。”
NetScreen的机会在2001年“9·11”事件后再度闪现。当时整个股市虽笼罩于阴霾之中，但“9·11”的悲剧令美国投资者深感安全技术的重要性，而这正是NetScreen的机遇。紧锣密鼓的上市路演迅即展开。NetScreen预计IPO发行1000万股，每股认购价格在8美元至10美元之间。结果路演反应热烈，获得30倍超额认购，每股发行定价随之跃升至16美元。2001年12月12日，NetScreen在纳斯达克首发上市。上市当天，股价就上涨了50％，飙至24美元。而NetScreen也是美国股市在“9·11”事件后第一家提出上市的高科技公司。
日本日经BP社曾在一篇报道中以“硅谷模式青春依旧”为题，高度评价了NetScreen公司逆境上市过程。住友商社董事中井户信英也指出，“即使是IT每况愈下，但仍可以从硅谷找到很多在网络安全等高速成长领域大有前途的风险企业”，该财团在NetScreen创建之初就与红杉资本等风险投资商一起向其投资了4亿日元。
NetScreen公司能挺过困难期，根本原因还在于业务发展迅猛。“Right product，right market，right timing（合适的产品、合适的市场、合适的时机），”邓锋说，“NetScreen是幸运的公司。”
邓锋在硅谷创造的神话还远不止这些。上市后，NetScreen的发展更为迅速，在全球90多个国家中拥有数十万用户。公司2002年度全年销售收入额为138亿美元，而2003年前三个季度的销售额就达到了173亿美元，增长速度惊人；其主要产品防火墙/VPN（虚拟私有网）平台则占到了整个市场的15％。
2004年2月，NetScreen公司被全球第二大网络设备制造商、美国Juniper公司以40亿美元收购。
这是一次成功的并购。“思科是我们共同的敌人”柯严说。在路由器市场上，思科是Juniper最大的竞争对手；而在网络安全设备市场上，思科又是NetScreen的强敌。此外，“Juniper一直专注于电信市场，NetScreen则能帮助Juniper进入金融领域，拓展客户群”。
其实，思科和Juniper都是NetScreen的竞争对手。悲观主义者可能无法看到与这样的强手进行竞争的机会，邓锋、柯严却在技术特长和市场发展上找到了竞争对手的空当。而什么时候是敌人什么时候是朋友，则完全取决于三方对未来竞争格局和市场发展的判断。
随着NetScreen的逐渐发展壮大，其在这场博弈中的地位日渐重要。现在，正是与Juniper化敌为友，共同对抗思科的最好时机。
当时，市场研究公司Infonetics首席分析师杰夫·威尔森曾对硅谷这一重大收购事件作出过如此评述：“Juniper在电信路由器市场上有实力与思科竞争，但要与思科在企业市场上竞争就需要有安全产品线，因此买下NetScreen揭开了下一波竞争的序幕。”
NetScreen公司被许多人看做是华人企业家在硅谷创业所取得的最大成就，邓锋因此也在2002年获得美国“北加州年度杰出企业家奖”和2003年最高创新奖。这一年，距离邓锋第一次看到《硅谷之火》这本书，整整过去了16年。
对于NetScreen的成功，邓锋总结为三点：良好的管理团队、良好的执行能力和良好的满足用户需求的能力。邓锋认为做企业与做人有很大关系，做人需要诚信，做企业更需要诚信，诚信就是确实解决用户的需求问题，NetScreen的成功离不开以用户需求为中心的理念。
在硅谷，许多从事过技术工作的人在功成名就之后，都愿意成为一名风险投资家，在技术、资本、市场之间架起持续创新与创造新财富的桥梁。邓锋等人今天的成功背后也始终伴随着天使投资人和风险投资家的身影。没有这些人的鼎力支持，邓锋也不可能有今天的成就。
“公司是我们一手创办的，现在卖了个好价钱，心情就像Father of the Bride（新娘的父亲）。”
邓锋所领导的NetScreen公司在美国创造了40亿美元的并购神话，就像北极光一样在天空划出了一道淡绿色的光芒。然而，就在大家赞叹这美丽光芒的时候，邓锋却悄然转型，又马不停蹄地开始筹划自己人生中的“第二件事”。
| 
创业启示
投稿热线