从ITAT创始人欧通国位于深圳安联大厦33层的办公室向外看去，大半个城市便收于眼底。对于这个18岁时把家里的一口猪卖掉开始创业的人，眼下的一切似乎已经颇可自傲：据胡润百富榜统计，2007年结束时，欧的个人资产达到100亿元人民币。

　　对于此种外界估算，欧通国显得相当不耐烦：“我也不知道怎么算出来的，我没有接受过他们采访，又没有上市，戴个高帽给我，你说我苦不苦？”

　　这并不值得惊讶。欧通国和ITAT的上市，几乎是过去两年里国内投资圈谈及最多的一对关键词。一位投行业重量级人物对本刊披露了这样一个数字：不久前，筹备上市的ITAT对自己的估值为1600亿港元，这让公司大股东欧通国很可能成为中国首富（无论欧本人还是业界均拒绝披露他在公司的股份情况）。而一位风投业人士对本刊称，参与了ITAT两轮投资的蓝山中国资本合伙人唐越在2007年时曾极度乐观的宣称：ITAT可能帮自己赚到10亿美元。

　　必须指出，欧通国和ITAT所可能获得的一切，是在四年时间里高速积累得到的：2004年9月16日，其第一家会员店在深圳开业。之后的一切似乎只能用“爆炸式增长”形容：至今它已在全国300余个城市撒播了近800家店；与此相匹配的，据ITAT称，2007年其净利润为10.4亿元——这大约相当于李宁和安踏这两家国内运动品牌零售公司的利润之和，甚至远高于2006年ITAT 7.78亿元的销售收入。

　　但奇迹般的创富时刻并未如期来到。与此相反，今年3月ITAT在香港联交所的上市聆讯并未通过。这甚至让欧通国做出了一个罕见的决定：炒掉上市保荐人高盛。

　　“这个你们不懂，任何一家上市公司聆讯都要两三次。”2008年8月21日接受《环球企业家》专访时，个子不高、口音浓重的欧通国说：“第一次一般都有两百个问题，我们才150个问题，第二次才60多个问题，第三次才30个问题，越来越少就符合上市标准了。”

　　随后，欧坚称，是上市保荐人的工作失误导致ITAT的第一次聆讯未过：“高盛材料不交给联交所，也不知道为什么不交。后来打电话到香港律师行去，律师说打电话找不到高盛。作为保荐人，打电话找不到？等了三个小时没有反应。我就火了，第二天就把高盛炒掉了。”

　　即使忽略欧通国前后对于“聆讯不过”的解释差异，欧通国所谓“任何一家上市公司聆讯都要两三次”的说法显然有偷换概念之虞：按照香港联交所的基本工作程序，提交A1上市申请的公司，会首先收到负责聆讯的日常工作小组根据上市申请提出的问题，一般由3、4轮书面提问和2、3轮口头提问构成。直到问题都被解答，再由工作小组向聆讯委员会汇报。让ITAT聆讯被否的正是后者—— 一位就职于高盛以外的投资银行人士对本刊称，2007年以来，在香港联交所的聆讯环节被否定的中国公司只有ITAT和四川恒鼎实业等2、3家。

　　高盛并未回应本刊的采访申请。而一位接近香港联交所的消息人士表示，联交所对于ITAT的担忧在于其业务模式的可持续性。

　　这种疑虑在几个月后似乎成为了真命题。在与近50名ITAT的在职、离职员工、供货商、物业合作商以及投资业、投行业人士访谈后，本刊相信，ITAT是一家比外界所能看到的麻烦更多的公司：多家供货商称，借助ITAT的渠道后产品销售不畅；不止一名ITAT的员工对本刊表示，他们听说公司要裁掉约一万名员工，大额亏损的店面也要裁掉；在很多城市，被裁撤的员工纷纷申请劳动仲裁，将ITAT告上法庭；在此期间，因为公司清点货物时不乏资产遗失情况，它要求全体员工赔偿的政策也遭到多地员工的严重抗议；长久以来迟发工资的情况（合同上写15日发，但是几乎从来没准时过），联系到ITAT上市遇挫一事，很多员工甚至开始担忧公司的资金链。

　　对于这些说法，欧通国予以坚决反对。“本质上讲，我们这个企业现在很健康，一点问题也没有”，欧说，“我们现在正在休整过程中。像打仗一样，先攻下山头，然后部队修整，再攻打下一个山头”。他甚至称，到年底，ITAT便将开始下一轮开店。

　　遗憾的是，故事并非如此简单。

　　“完美商店”？

　　必须承认，ITAT的神奇崛起，源于它对于零售业商业模式的奇异改造。它那些对于商业模式的简单概括——“零货款、零租金、零库存”——看似离奇，却至少在这个个案上是成立的。

　　首先，ITAT以各种方式获得了一系列品牌（它在2003年收购了两家掌握大量品牌的香港公司：法国国际商标集团和欧洲服装集团），随后，它找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装代工厂，以贴牌的方式消化对方的库存，并为对方提供免费的销货渠道，当然，交易的筹码是“零货款”。同时，ITAT与拥有大量闲置物业的地处相对偏僻的地产物业商协商，化零为整包下原本属于诸多小商贩的大量摊位，进入时也要求“零租金”，甚至由物业方承担水电费。

　　当产品销售出去后，ITAT会根据销售额，向供货商支付58%到62%的销售额扣点，向物业租赁方上缴10%到15%的扣点。“我这个模式是中华民族的美德演化来的，就是你上山砍柴，我煮饭，他挑水，有饭大家吃。”欧通国说。

　　问题是：产业的上下游为何愿意与ITAT合作？

　　应该说，从1979年就入行、自称“对服装行业的每一个环节都非常了解”的欧通国抓住了一些根本问题：除了品牌、免费渠道，或对于物业商来说相对长期的租赁合作，他还能够提供对其上下游一些更重要的东西，现金流。

　　在ITAT第一家店开业前，它就开发了一套涉及财务、销售、人事等内容的IT系统。这样，物业方和供货商作为外部人，都能享受内部信息，比如随时查询销售额。而且，ITAT在结款方面相当慷慨：一般半个月结一次，遇到资金量大的情况，厂家甚至可以申请一周一结。

　　中山市沙溪荣升制衣就是因此成为ITAT的1000多家供货商之一的。“在其他的销售商那里，我们不知道自己的货卖的怎么样。而且ITAT的价格是透明的，商定多少就是多少”，其负责人称。

　　当然，ITAT获得了更多的东西。它在扩张时不需要大量占用自己的现金流，开一家店仅需要承担装修、货架和员工成本。即便销量不好，ITAT既不需要承担库存成本，也不需要承担固定的地租压力，只要分成之后剩下来的销售收入能覆盖员工工资，这个店便有盈余。那么，一家四五百平方米、十人左右的会员店，即便每日销售只有两千元，也能基本收支平衡。对于传统门店来说，这几乎无法想象。

　　而且，它有着传统分销网络下无法获得的价格优势。按照常规，经销商通常会在服装出厂价上加价30%，零售店再加价30%，而ITAT则免去了前一个30%。这让它对产品拥有有更大的定价空间。

　　此外，还有一些相当富有心思的设计。比如，针对其顾客群，ITAT实行“会员制”，其零售标价和会员价通常相差甚远，这促使买衣服的人一般都会花30或50元办一张会员卡。此一举三得：让普通顾客感觉享受了超越常规的服务、增加了顾客的黏性，最重要的，办会员卡能帮ITAT预先获得一大笔资金。